Estudo de caso Kaplan

Questão 1

No início de seu mandato, Kaplan precisava adotar medidas de como eliminar custos da clínica. Para alcançar tal objetivo, ele procurou consolidar as linhas menos rentáveis e investir nas linhas mais rentáveis. A clínica médica fechou programas de obstetrícias e várias clínicas satélites, reduziu provedores de serviços de saúde mental, renegociou contratos com fornecedores e examinou a produtividade por meio das linhas de serviço. Entretanto, Kaplan não estava totalmente satisfeito com as previsões de melhoria, e concluiu que precisava ir mais além.

O fechamento dos programas, clínicas e serviços visava diminuir custos com as áreas que geravam menos lucro, o que de fato ocorreu. Em contrapartida, o centro médico perdeu no quesito da qualidade, por não atender o que seria esperado por um paciente e em flexibilidade, ao diminuir sua variedade e volume de serviços.

A renegociação de contratos é uma ação que poderia implicar em melhoras no custo por possíveis melhores preços, na confiabilidade pela reafirmação de acordos pré-estabelecidos e melhoria dos mesmos e na flexibilidade, em relação à reorganização de entregas de acordo com novas prioridades. Além disso, Kaplan buscou examinar a produtividade nas linhas de serviços, o que consequentemente implicaria na identificação de pontos que poderiam ser melhorados, o que refletiria na melhora dos cinco objetivos de desempenho.

O CMVM tem objetivos de desempenho prioritários, definidos pelo próprio plano estratégico da instituição. Do ponto de vista do cliente, os objetivos de desempenho são, principalmente, a qualidade e a confiabilidade do serviço prestado, tendo em vista que o hospital quer ser líder em qualidade na região e “oferecer aos pacientes os melhores cuidados, por meio de um sistema integrado de saúde”. Já os objetivos operacionais são flexibilidade e custo. Isso ocorre porque a natureza do serviço prestado exige uma alta diferenciação de acordo com cada caso tratado no hospital; e as mudanças de mercado provenientes do aumento da concorrência fazem com que o hospital tenha que ser mais competitivo.

A primeira tentativa tradicional de gestão visando redução de custos foi a eliminação do processo eleitoral para designação de lideres. Essa medida reduz o tempo necessário para a escolha dos líderes da clínica, o que, indiretamente, reduz parcela do custo do hospital. Isso afeta o objetivo de desempenho operacional de custo.

        O corte de custos com viagens e pesquisas acadêmicas afeta diretamente o objetivo de desempenho operacional de custo, reduzindo-o. Entretanto, essa medida afeta também a qualidade, que é um objetivo de desempenho do ponto de vista do cliente – de forma que, quando os médicos fazem menos pesquisas acadêmicas, a qualidade do serviço prestado tende a se reduzir com o tempo.

        A consolidação de linhas de serviço menos rentáveis, aliada à ampliação das mais lucrativas, melhora o objetivo operacional de redução de custos. Todavia, piora o objetivo do cliente de qualidade. Exemplos disso são o fechamento do programa de obstetrícia e diversas clinicas satélites e a redução dos serviços de saúde menta, comprometendo a essência de um “sistema integrado de serviços de saúde” que o hospital busca oferecer.

        Outra tentativa foi a revisão do pacto médico. Do lado da organização, ele passou a definir o fomento à excelência, necessidade de ouvir e comunicar, educar, recompensar e liderar. Já do lado do médico, passou a definir o foco nos pacientes, colaboração na prestação de assistência médica, necessidade de ouvir e comunicar, assumir o controle e mudar. Todos esses princípios favorecem o atingimento dos objetivos de desempenho do hospital – tanto os operacionais quanto os do ponto de vista do cliente.

        Finalmente, a tentativa de incluir os princípios do pacto no sistema de remuneração e de incentivo e na avaliação de desempenho aumenta o cumprimento de todos os critérios de desempenho, exceto o custo. Essa ação incentiva a adoção desses princípios pelos médicos, consequentemente, fazendo com que os objetivos de qualidade, confiabilidade e flexibilidade aumentem. Entretanto, o custo desse sistema de remuneração pode aumentar, devido ao aumento de sua complexidade.

Questão 3

a)

A política de zero demissões levou em consideração o pensamento de que uma produtividade melhor resultaria em demissões, essa política surgiu então, para resolver este problema assim, quando a eficiência de alguma unidade melhorasse a ponto de possuírem funcionários demais, certos profissionais seriam treinados para serem transferidos.

As condições que garantiriam a eficácia da política de “Zero demissões” eram um treinamento e uma preparação prévia para fornecer educação e treinamento para os funcionários que fossem realocados em algum setor e em caso de algum funcionário saísse seria necessário uma preparação financeira caso ocorra uma nova contratação.

b)

Esta política se bem sucedida geraria um impacto positivo na utilização e eficiência dos processos pois, assim que treinados para novas áreas a produtividade de cada funcionário iria gerar um impacto positivo na organização diminuindo a ociosidade do processo, já que anteriormente haviam muitas pessoas para uma certa área assim eram utilizados uma maior quantidade de recursos (pessoas) para gerar um determinado serviço (consulta), ao realocar, o hospital estaria potencializando a produtividade e o aproveitamento de cada funcionário melhorando assim a utilização e eficiência dos processos no geral.

c)

Essa politica pode gerar desmotivação, pois alguns podem ser realocados e outros não, além disso, pode gerar conflitos internos e alocações equivocadas gerando um desacerto entre o cargo e as competências do funcionário.

 Outro problema que poderia ser gerado é o desleixo dos funcionários, uma vez que compreendem que o objetivo do hospital não é demitir, apenas realocar, muitos poderiam começar a trabalhar não oferecendo o máximo de seu potencial.

Questão 4

O Mapeamento do Fluxo de Valor é a elaboração de um “mapa” que mostra como é o fluxo de materiais ou informações, é uma poderosa ferramenta de comunicação e planejamento, além de servir para que as pessoas conheçam detalhadamente seus processos de fabricação. O modelo de transformação se relaciona com a necessidade de conhecimento do processo por ser um método de manufatura enxuta que permite um mapeamento visual do fluxo de informações e materiais durante todo o processo (os inputs e outputs), ou seja ele é  a base para o entendimento dos processos centrais.