Fichamento Apple Computer 2006 Disciplina Gerenciamento de Custos

Aluno:

Matrícula:

Curso: Pós Graduação em gestão de Projetos

Disciplina: Gerenciamento de Custos - Prof.

Trabalho: Fichamento Bibliográfico do Texto "Apple Computer"

Legendas:

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Indicação Bibliográfica

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Resumo

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Citações

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Comentários

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Ideação

(1) YOFFIE, David B. & SLIND, Michael. Apple Computer, 2006. Harvard: Business School

(2) O Artigo traz através de uma linha do tempo, contextualizando dentro da história da Computação de maneira geral, a história e a transformação da empresa Apple Computer, desde a sua fundação até os dias de hoje, detalhando as fases pelas quais a empresa passou, evidenciando as nuances de cada gestão, fracassos e passos fundamentais que foram dados para que a Apple se tornasse a empresa de valor que todos conhecem hoje em dia.

(3) "Num e-mail para seus empregados, gracejou: "Michael Dell não foi preciso ao prever o futuro.Segundo o fechamento do mercado de ações hoje, a Apple vale mais que a Dell. As ações sobem e descem e as coisas podem ser diferentes amanhã, mas acredito que hoje seria um momento oportuno para reflexão"." (p. 1)

(3) "Jobs havia realizado diversas mudanças radicais desde seu retorno à Apple." (p. 1)

(3) "Por meio de todas estas mudanças, a Apple reteve uma base de clientes aficionados, muito embora sua participação no mercado de PC tenha permanecido pequena" (p. 1)

(3) "História da Apple

[...]Jobs declarou como missão da Apple levar um computador fácil de usar para todo homem, mulher e criança. Em abril de 1978, a empresa lançou o Apple II[...]. O Apple II desencadeou uma revolução no mundo dos computadores que levou o mercado de PCs a uma cifra de US$ 1 bilhão em vendas anuais em menos de três anos." (p. 2)

(3) "A posição da Apple em relação à concorrência mudou radicalmente em 1981, quando a IBM entrou no mercado de PCs." (p. 2)

(3) "Em 1984, a Apple introduziu o Macintosh, estabelecendo um grande avanço em termos de facilidade de uso, projeto industrial e elegância técnica. Todavia, o fraco desempenho do Mac e a falta de um software compatível limitaram suas vendas." (p. 2)

(3) "Os Anos Sculley, 1985-1993

Sculley procurou explorar os recursos gráficos e de design da Apple para tornar a empresa líder na área de editoração eletrônica bem como no setor educacional. Ele também adotou uma estratégia agressiva para trazer a Apple para o mundo corporativo." (p. 2)

(3) "A Apple tinha US$ 1 bilhão em caixa e era a empresa de PCs mais rentável do mundo.

Em 1990, a Apple era dona da única alternativa significativa, tanto em termos de hardware como de software, para o padrão compatível com o IBM PC." (p. 3)

(3) "Os analistas geralmente consideravam os produtos da Apple mais versáteis que máquinas equivalentes compatíveis com o IBM PC. [...], um analista comentou: "A maior parte dos usuários de PCs IBM e seus compatíveis 'agüentam' suas máquinas,porém os clientes da Apple 'adoram' seus Macs." (p. 3)

(3) "Esta paixão pelo Mac permitiu à Apple vender seus produtos por um preço mais alto." (p. 3)

(3) "[...] Entretanto, os executivos do alto escalão da Apple perceberam que problemas se aproximavam. Como os preços dos compatíveis com o IBM PC baixaram, dava a impressão que os Macs estavam muito caros.Como explicou John Sculley: "Estávamos cada vez mais sendo vistos como a "BMW" dos computadores. Nosso portfolio de Macintoshes era quase que exclusivamente formado por computadores de preço elevado ... Sem baixar os preços ficaremos restritos a vender para nossa base instalada."."

(3) "A partir de 1990, Sculley pretendeu colocar a Apple no mercado principal, ofertando "produtos e preços desenhados para reconquistar sua fatia de mercado". Isto significava tornar-se um fabricante de computadores de baixo custo, atraentes para o mercado de consumo em grande escala. Ele também procurou manter a dianteira tecnológica lançando "produtos que causam sensação" a cada período de 6 a 12 meses." (p. 3)

(3) "Embora Sculley fosse um homem de marketing por formação, ele assumiu o cargo de diretor de tecnologia (CTO – Chief Technology Officer) em março de 1990. Ele acreditava piamente que a Apple tinha que mudar as regras de seu mercado caso quisesse prosperar na década que se aproximava." (p. 4)

(3) "Sculley argumentava que era fundamental para a Apple reduzir custos de modo a permanecer competitiva. Em 1991[...], a empresa se mobilizou no sentido de reduzir seu número de funcionários em 10%. [...] procurou terceirizar a maior parte de sua produção e adotou uma postura mais firme em relação aos seus parceiros nas áreas de desenvolvimento e distribuição. Entretanto, estas ações não foram suficientes para sustentar a lucratividade da Apple. Sua margem bruta nesta época estava caminhando para 34% ⎯ [...] , o conselho de administração o "promoveu" a presidente do conselho em junho de 1993 e nomeou Michael Spindler, o presidente da empresa, como novo CEO. Cinco

meses depois, Sculley deixou a empresa para nunca mais voltar." (p. 4)

(3) "Os Anos Spindler, 1993-1995

Mike Spindler era um engenheiro nascido na Alemanha que, como responsável pela Apple Europe, havia triplicado as receitas de sua divisão entre os anos de 1988 e 1990. [...] Spindler tentou revigorar seus principais mercados: educacional (K-12) e editoração eletrônica, [...]. Enquanto isto, para aumentar sua participação de mercado como um todo, Spindler [...] anunciou, [...] que a Apple iria licenciar uma série de empresas para fabricar clones do Mac." (p. 4)

(3) "Sob o comando de Spindler, o crescimento internacional se tornou um objetivo-chave para a Apple. [...] Spindler também se voltou para o corte drástico nos custos, eliminando 16% do pessoal e reduzindo os gastos com P&D para 6% das vendas. Mesmo assim, [...] a Apple declarou um prejuízo de US$ 69 milhões e anunciou mais demissões17. Duas semanas depois, Gilbert Amelio, um diretor da Apple, substituiu Spindler no cargo de CEO." (p. 5)

(3) "Os Anos Amelio, 1996-1997

[...] Amelio, numa tentativa de melhorar os resultados da Apple, racionalizou sua linha de produtos, cortou drasticamente sua folha de pagamento e reconstituiu suas reservas de caixa. [...] Quatro meses após sua chegada, Amelio declarou que a Apple retornaria à sua estratégia de diferenciação de preços mais elevados. [...]. Amelio levou a empresa a passar por três reorganizações e vários cortes profundos na folha de pagamento. Mesmo assim, [...] a Apple perdeu US$ 1,6 bilhão no período em que Amelio esteve no comando. [...] o preço das ações da companhia despencou [...] e, em setembro de 1997, Steve Jobs tornou-se o CEO-interino da companhia." (p. 6)

(4) Em um mercado relativamento novo, com uma concorrência ainda bastante  pequena e restrita, a Apple conseguiu despontar na frente das outras, em termos de preferência do consumidor. Sculley estava correto, de fato, uma redução de custos ajudaria muito na competitividade da Apple, pois aumenta suas margens de lucro, acarretando diversas vantagens para a empresa, porém, esta ação, isoladamente, não resolve o problema da competitividade.

Vemos neste caso, uma situação onde a opinião especializada tanto na ótica de custos, quanto nas demais áreas, não foi muito bem sucedida. As ações tomadas não sustentaram a necessidade da empresa de se manter lucrativa e em constante inovação, afim de acompanhar a evolução do mercado e as investidas da concorrência.

(3) "Steve Jobs e a "Reviravolta da Apple"

[...] Steve Jobs agiu rápido para realizar uma reorganização total. Em 6 de agosto de 1997, ele anunciou que a Microsoft havia concordado em investir US$ 150 milhões na Apple e também havia reiterado seu compromisso em desenvolver produtos fundamentais, como o Microsoft Office, para a plataforma Mac até agosto de 2002. [...], estas notícias fizeram com que as ações da  companhia permanecessem 52 semanas em alta [...].

Jobs encerrou abruptamente o programa de licenciamento do Macintosh. [...] Convencido que os clones estavam canibalizando as vendas da Apple, Jobs recusou-se a licenciar o Mac OS mais recente. [...] Jobs também havia consolidado a gama de produtos, reduzindo o número de suas linhas de 15 para 3." (p. 6)

(3) "O primeiro feito concreto foi o  lançamento do iMac [...]. Cerca de três anos após seu lançamento, o iMac havia vendido aproximadamente 6 milhões de unidades [...]. " (p. 6)

(3) "Em fevereiro de 1998, Jobs fechou duas divisões: [...] , Jobs reduziu drasticamente (em 70%) planos de projetos novos. Sob o comando de Jobs, a Apple continuava suas ações de reestruturação reduzindo o quadro de pessoal, fechando fábricas e terceirizando tarefas de fabricação. [...]. Em novembro de 1997, a Apple lançou, pela primeira vez, um site Web para vender seus produtos diretamente ao consumidor. [...] Em 2001, a loja on-line da Apple [...] foi responsável por 40% do volume total de vendas da empresa. [...] Em 2000, a Apple reduziu seu estoque a um valor equivalente a dois dias de vendas. [...] a Apple, em 2003, aumentou seus investimentos em P&D[...]" (p. 6)

(3) "Uma importante prioridade para Jobs era revitalizar a imagem da Apple. [...] Para Jobs a Apple não era só uma empresa de tecnologia; ela era uma força cultural. [...]" (p. 7)

(4) Jobs voltou para a Apple para revolucionar a história da empresa, tomou ações firmes e determinou diretrizes completamente diferentes do que estava preconizado desde então na história da Apple.

Até então, todos os CEO's que passaram pela Apple tomaram decisões que não mudaram em nada o rumo que a Apple estava tomando, apesar de considerarem estar fazendo grandes mudanças; Jobs chegou para mostrar que nenhuma das ações foi capaz de atingir a causa raiz do problema que Apple enfrentava, que ao meu ver, era a falta de foco e o desalinhamento com a missão inicial da Apple que era "levar um computador fácil de usar para todo homem, mulher e criança", determinada pelo próprio Jobs na fundação da empresa, queriam atingir muitos mercados mas na essência não dominaram nenhum efetivamente.

Jobs mudou completamente a direção em que a Apple estava caminhando para chegar até a missão incial da empresa.

A redução das linhas de 15 para 3, o encerramento de 2 divisões, a consolidação da gama de produtos, a redução de 70% dos plano de projetos novos e a terceirização de montagens foram ações coerentes e efetivas para a redução de custos.

Decisões estratégicas que aumentaram a lucratividade da empresa também foram marcas importantes que Jobs deixou, os clones dos Mac's além de estarem canibalizando as margens da Apple, conflitavam com a cultura que gerava uma paixão pelas características da Apple.

(3) "A Divisão Macintosh no Século XXI

Na metade da primeira década do novo século, [...]. O aumento repentino nas vendas do iPod foi o responsável pela maior parte do crescimento da empresa [...] Mesmo assim, as vendas do Mac ainda representavam 45% da receita [...] e Steve Jobs continuou a tratar o Macintosh como primordial para seus planos. À medida que a (segunda) era Jobs avançava, a Apple colocava ênfase cada vez maior na criação de máquinas que ofereciam um design altamente integrado e de vanguarda ⎯ [...]. E cobrava preços mais elevados também. [...].

Estes produtos atraíam os principais clientes da Apple em áreas de criação como design gráfico, editoração eletrônica e produção de filmes e música.

[...]. "A Apple é admirável por descobrir e inventar tecnologia incrível e moderna e torná-la incrivelmente fácil de usar", disse Jobs em 2004. [...]. " (p. 7)

(3) "No que tange ao sistema operacional, a Apple lançou o OS X em 2001 e liberou novas versões praticamente a cada ano." (p. 7)

(3) "As aplicações proprietárias desenvolvidas pela Apple constituíram um segmento crescente das ações da companhia voltadas para o Mac." (p. 8)

(3) "[...] Embora Jobs talvez quisesse "controlar a tecnologia central" dos Macs e outros equipamentos Apple, [...] Todas estas decisões exigiram, obviamente, que a Apple arcasse com custos de desenvolvimento adicionais." (p. 8)

(3) "Embora Jobs insistisse em manter o controle em certas áreas, ele renunciava o controle em outras. [...]"  (p. 8)

(4) As duas últimas citações acima mostram exatamente a visão de custos e custo de oportunidade da qual Jobs dispunha. Para um projeto ou para uma empresa, a tomada de decisão estratégica é extremamente importante. A grande questão é decidir entre o que ou onde se deve ou não investir e colocar energia gerar custos. Jobs tinha a clara definição do que agregava valor e poderia ser feito por outras mãos, e o que não poderia ser feito por mais ninguém, que era o Coração da empresa: tecnologia e acessibilidade.

(3) "Aventuras no Varejo

Em 19 de maio de 2001, a Apple abriu sua primeira loja de varejo [...], no ano fiscal de 2005, a divisão de varejo da Apple representou 17% de suas receitas. No primeiro trimestre do ano seguinte, [...] as vendas no varejo superaram US$ 1 bilhão [...] com um acumulado de 78%" (p. 8).

(3) "[...] Um fator-chave para atrair pessoas para as lojas, assim acreditava a maioria dos analistas, era a popularidade do iPod. [...], alguns observadores especulavam que um "efeito halo" do iPod poderia beneficiar o principal negócio da Apple, ou seja, o mercado de PCs." (p. 9)

(3) "As vendas de Macintosh foram, de fato, robustas na metade da década. [...]. As vendas de Mac ganharam espaço no mercado de PCs como um todo, que havia crescido cerca de 16%. [...]. Mesmo assim, [...] permaneceu na casa dos 2% a 3%, onde se encontrava por meia década. Para conseguir um aumento de participação no mercado, a companhia precisava expandir seu  alcance dentro de seus principais mercados[...]. (p. 9)

(3) "A participação da Apple no mercado empresarial era de apenas 1% e sua estratégia de cobrar preços mais altos [...] dificultavam o  crescimento neste setor. O ponto forte da empresa estava no mercado de consumo; [...]." (p. 9)

(4) A partir desse momento, já vemos a Apple construindo a identidade que vemos hoje em dia, se diferenciando profundamente dos concorrentes, criando uma identidade visual arrojada e diferenciada dos outros, atraindo um público mais específico, que era o mercado de consumo.

(3) "Intel Inside Mac

[...]. Em janeiro de 2006 [...] a Apple começou a entregar dois produtos fabricados com chips Intel Core Duo. Estas máquinas [...], representavam uma transição surpreendente para uma empresa que sempre havia se posicionado contra o colosso "Wintel" (Windows mais Intel). [...]." (p. 9)

(3) "A mudança para os chips da Intel também se constituiu num grande desafio em termos de transição de software [...]. A Apple criou uma versão do OS X compatível com processadores Intel, além de versões compatíveis de cada um de seus programas proprietários. [...]." (p. 10)

(3) "Com chips "Intel inside" alguns analistas especularam que a Apple poderia ser capaz de dobrar sua participação no mercado de PCs, passando para 6%. Um indício que reforçava esta possibilidade foi a medida da Apple, em abril de 2006, de habilitar os usuários a rodarem Windows em Macs [...]" (p. 10)

"O Segmento de PCs em Constante Evolução

[...] Embora a Apple tivesse sido a pioneira em termos do primeiro equipamento para computação "pessoal" utilizável, a IBM foi a empresa que colocou os PCs em voga. [...]." (p. 10)

(3) "O domínio da IBM no mercado de PCs começou a erodir no final dos anos 1980, [...], perdeu mais da metade de sua fatia de  mercado [...]. No início dos anos 1990, o modelo "Wintel" havia substituído o modelo "compatível com o IBM PC" [...]. Ao longo dos anos 1990, milhares de fabricantes[...], fabricavam PCs em torno dos componentes básicos da Microsoft e Intel." (p. 11)

(3) "Fabricação de PCs

[...]Como os componentes se tornavam cada vez mais padronizados, os fabricantes de PCs cortaram gastos com P&D. [...] Em vez de investirem pesadamente em P&D, empresas como a Dell buscavam inovações na fabricação, distribuição e marketing para conseguirem uma vantagem competitiva.[...]" (p. 12)

(3) "No início do século XXI, uma nova geração de grandes fabricantes terceirizados de sistemas integrados verticalmente começou a fabricar tudo para as empresas de marca. Estas firmas se localizavam principalmente na China e em Taiwan" (p. 12)

(3) "[...] muitos fabricantes de PCs procuravam racionalizar suas operações [...] Passando de um enfoque de fabricação para estoque para o de fabricação sob encomenda, uma empresa poderia reduzir custos radicalmente. [...] A economia restante provinha de um declínio nos custos de proteção de preços que os fabricantes incorriam através de garantias para os distribuidores contra perdas de receita que resultariam, caso contrário, em cortes futuros nos preços."

(4) Como em uma grande bifurcação, enquanto a maior parte das empresas foram pelo caminho de investir em marketing, fabricação e distribuição e pausaram as pesquisas e desenvolvimentos, a Apple pegou o caminho oposto, continuando a investir em P&D e saindo na frente dos  seus concorrentes, ainda que isso demandasse custos, o valor agregado era inestimável. Esta decisão trará frutos no futuro.

(3) "Compradores e Distribuição

Os compradores de PCs se enquadravam em quatro grandes categorias: empresas, usuários domésticos, governo e mercado educacional. [...]. Enquanto o preço era crucial para todos os segmentos, os usuários domésticos eram geralmente mais sensíveis ao custo, [...]." (p. 12)

(3) "Nos anos 1980, a maior parte dos compradores de PCs era formada por gerentes de empresas [...], muitos deles ficavam intimidados com a tecnologia e davam grande importância aos serviços, suporte técnico e compatibilidade em suas decisões de compra [...] e preferiam comprar de marcas estabelecidas [...]. No início dos 1990, [...] Os gerentes de TI de grandes empresas e os departamentos de compras, [...] começaram a comprar grandes volumes de PCs diretamente dos fabricantes e distribuidores. [...] Todavia, o maior canal de distribuição era o assim chamado canal "white box", que oferecia PCs genéricos que eram montados por empreendedores locais. Praticamente um terço de todos os PCs eram "white boxes" [...]." (p. 13)

(3) "Fabricantes de PCs

Em 2006 os três maiores fabricantes de PC ⎯ Dell, Hewllet-Packard e Lenovo ⎯ respondiam por mais de 40% de todos os PCs entregues." (p. 13)

"Dell - [...] O primeiro produto da Dell Computer era um clone do IBM PC,[...]. Em 2006, a Dell ofertava uma linha completa de desktops, notebooks, estações de trabalho e servidores, além de software, serviços, suporte e um número crescente de acessórios e produtos eletrônicos de consumo. A companhia teve quase US$ 56 bilhões de receita, [...]. Os executivos da Dell atribuíam seu sucesso ao modelo de negócios característico da companhia que se baseava em vendas diretas e fabricação sob encomenda. [...] a partir de 2005, a Dell mantinha apenas cerca de 4 dias de estoque [...] A economia resultante nos custos permitia à Dell manter altas margens e, ao mesmo tempo, vender a preços consideravelmente mais baixos que os de seus concorrentes.[...]. Através do site Web da Dell, os clientes poderiam especificar a configuração exata do PC desejado e descobrir imediatamente quanto ele custaria. [...]. Apesar do sucesso evidente da Dell, o crescimento anual nas receitas havia  desacelerado muito, de 40-60% durante os anos 1990 para cerca de 15% em 2005. [...], a empresa procurou novas linhas de produtos [...] e mercados internacionais onde sua fatia no mercado de PCs era de apenas 7,8%." (p. 14)

(3) "Hewlett-Packard (HP) - A Hewlett-Packard, fundada em 1939 por ex-colegas da Stanford, Bill Hewlett e Dave Packard, concentrou-se vários anos na fabricação de instrumentos eletrônicos e equipamentos médicos. Nos anos 1980, [..] ela tornou-se líder nos campos de imagem e impressão. A compra da Compaq em 2002, [...] fez com que a empresa saltasse para os primeiros postos no segmento de fabricantes de PCs. [...] Em 2005, a HP era uma companhia de 86,7 bilhões, com 30% de suas receitas geradas pela divisão responsável pela venda de PCs.93 Enquanto isto, sua unidade de impressoras [...] era responsável por 85% dos lucros da empresa. [...]"  (p. 14)

(3) "Lenovo - Ao adquirir a unidade de negócios de PCs da IBM [...] em maio de 2005, a Lenovo era o fabricante de PCs líder no mercado chinês em rápida expansão, onde detinha 26% de participação em 2004. [...] A IBM comprometeu-se a vender PCs Lenovo através de seu pessoal de vendas espalhado pelo mundo. A companhia [...] procurou combinar os diversos pontos fortes da Lenovo, uma empresa voltada para o mercado consumidor de equipamentos de início de linha onde os custos com mão-de-obra eram inferiores a US$ 3 por desktop, e da IBM, que havia se destacado em vendas de sistemas topo de linha para empresas. [...] Porém, apesar de sua liderança inicial, a IBM

havia falhado em salvaguardar a propriedade da plataforma PC, levando o controle de componentes críticos para a Microsoft (o sistema operacional) e para a Intel (o microprocessador). Mais tarde, a IBM pecou por não acompanhar o ritmo das mudanças na estrutura e na economia do setor e em 2004 sua participação no mercado tinha minguado para menos de 6%. Antes de sua aquisição pela Lenovo, a divisão de PCs da IBM havia perdido dinheiro por vários anos seguidos. [...] Em dezembro de 2005, a companhia escolheu um novo CEO, William Amelio [...] para completar a integração com a IBM." ( p. 14)

(3) "Fornecedores, Complementos e Substitutos

Havia duas categorias de fornecedores na indústria de PCs: aqueles que forneciam produtos [...] que tinham várias fontes e aqueles que forneciam produtos [...]cuja origem se limitava a um pequeno número de fontes. Os produtos da primeira categoria eram encontrados facilmente a preços altamente competitivos. Os produtos da segunda categoria eram fornecidos, basicamente, por duas firmas: Intel e Microsoft." (p. 15)

(3) "Microprocessadores (CPUs) [...] Embora a Intel fosse o único fabricante do mercado de 80386 de 1986 a 1991, o mercado se tornou mais competitivo

na década de 1990. [...] Mesmo assim, a Intel permaneceu a líder de mercado em virtude de sua poderosa marca e de sua produção em grande escala, [...] a Intel continuou a fornecer praticamente 80% de todas as CPUs para PCs." (p. 15)

(3) "Sistemas operacionais [...] Após o lançamento do IBM PC, a Microsoft dominou o mercado de sistemas operacionais para PCs. [...] Em 1990, a Microsoft começou a desafiar a supremacia técnica da Apple através da introdução no mercado do Windows 3.0. [...]  o Windows permanecia notadamente inferior ao Mac OS, pelo menos até o lançamento [...], do Windows 95. [...] O Windows XP, lançado em outubro de 2001, vendeu 17 milhões de cópias em suas oito primeiras semanas no mercado. [...] Em 2005, mais de 90% de todos os PCs do mundo rodavam na plataforma Windows.(p. 15)

(3) Software aplicativo O valor de um sistema operacional correspondia diretamente à quantidade e à qualidade de software aplicativo que era disponível para aquela plataforma. O Apple II, por exemplo, foi um sucesso entre os usuários empresariais pois ele suportava o VisiCalc, a primeira

planilha eletrônica do mercado. [...] A Microsoft era o maior fornecedor de software para PCs Wintel e, afora a própria Apple, para Macs também. [...]" (p. 15)

(3) "Tecnologias Alternativas Em 2006, os computadores pessoais eram muito mais fáceis de usar que há duas décadas atrás[...]. Eles também estavam, pela primeira vez, entrando na faixa de preços de produtos eletrônicos de consumo. Não obstante, uma série de analistas acreditava que os PCs haviam atingido o fim da linha. [...] Embora poucos observadores acreditassem que os computadores pessoais iriam desaparecer, muitos acreditavam que dispositivos computacionais mais simples iriam completar e, em alguns casos, substituir os PCs. Estes dispositivos alternativos iam de PDAs de mão a telefones inteligentes, decodificadores para TV digital e máquinas para jogos. Em

2006, os dispositivos para videogames avançados (como o Microsoft Xbox 360 e o PlayStation 2 da Sony) permitiram aos consumidores não apenas rodarem videogames tradicionais como também reproduzir DVDs e CDs, navegar na Web e jogar games diretamente on-line.(p. 15)

(3) "O Bom Momento da Apple

Em 2006, a sorte da Apple dependia de duas grandes apostas. A primeira delas era a conversão de seus Macs para chips Intel. A segunda aposta foi o  lançamento do iPod e uma incursão agressiva no mundo da música digital. O iPod foi, sem sombra de dúvida, uma tacada perfeita. No trimestre encerrado em 31 de dezembro de 2005, a companhia informou os maiores lucros e receitas de sua história. O grande fator propulsor deste resultado foi a venda de mais de 14 milhões de iPods ⎯ representando um aumento de 207% em relação ao ano anterior.111 Juntamente com o iTunes Music Store, o iPod indicava o rumo de um futuro para a Apple que poderia transcender sua herança como uma empresa voltada para PCs." (p. 16)

(4) Em 2006 ficam evidentes os resultados da decisão da Apple de manter suas Pesquisas e Desenvolvimento, a Apple conseguiu oferecer aos consumidores muito mais do que apenas computadores, ela ganhou um coringa que poderia ajudar nas vendas dos computadores.

(3) "O Fenômeno iPod

A Apple havia lançado o iPod, um reprodutor portátil de música digital baseado no padrão de compressão MP3, em novembro de 2001. Cinco anos depois ela oferecia uma linha completa de MP3 players [...]. O iPod tinha muitas coisas a seu favor: alta capacidade de armazenamento (suportado por engenharia sofisticada que colocava uma unidade de disco rígido em suas versões padrão), design de linhas elegantes [...] e funcionalidade atraente (incorporada em seu controle "click wheel"). Como conseqüência, ele se tornou um "ícone da Era Digital", escreveu um jornalista. [...]  A rentabilidade do iPod era astronômica [...]

[...]No final de 2005, a Apple havia vendido 42 milhões de iPods e alegava-se que este dispositivo detinha 75% do mercado norte-americano de reprodutores portáteis de música. [...]Uma estimativa dizia que o mercado mundial de MP3 players totalizaria 100 milhões de unidades até 2010 e o iPod provavelmente teria uma penetração de 70% neste mercado. Em 2006, os grandes rivais neste mercado eram poucos e cresciam a um ritmo lento. [...] A maioria dos concorrentes do iPod havia convergido para o uso do padrão WMA da Microsoft; em 2005, mais de 70% dos reprodutores de música ofereciam suporte a este formato. [...] No princípio, o iPod era capaz de "sincronizar" apenas com os Macs. Porém, em agosto de 2002, [...] a Apple introduziu um iPod para Windows. [...] Para produzir um iPod a Apple dependia de uma empresa chamada PortalPlayer, que fabricava o principal chip do aparelho e de empresas como a Hitachi que forneciam os discos rígidos. À medida que a arquitetura dos iPods migrava de disco rígido para memória flash NAND, a Apple fez acordos com fabricantes de memória flash. [...] A Apple anunciou um volume de vendas por volta de US$ 900 milhões relacionados com serviços e  acessórios para iPod no Ao de 2005. Ela também informou que 30% de todos os carros novos nos EUA viriam com sistemas de áudio compatíveis com o iPod." (p. 17)

(3) "O Sistema iTunes

Um elemento-chave do sistema iPod era o iTunes Music Store, um serviço on-line que a Apple lançou em abril de 2003. [...] Inicialmente disponível apenas para usuários de Macs, o iTunes Store se tornou compatível com o Windows em outubro de 2003. Após três dias do lançamento deste serviço, os donos de PCs haviam baixado 1 milhão de cópias do software gratuito iTunes e haviam pago por 1 milhão de canções.[...] No início de 2006, ele detinha 83% do mercado e até fevereiro daquele ano, ele havia vendido mais de 1 bilhão de canções.[...]" (p. 18)

(3) "A introdução do iTunes teve um efeito impulsionador sobre as vendas de iPods. Antes do advento do iTunes a Apple vendia uma média de 113.000 iPods por trimestre; no trimestre encerrado em dezembro de 2003, as vendas de iPod bateram na casa das 733.000 [...] Dos US$ 99 centavos que a Apple recolhia por música, 65 centavos iam para a gravadora que detinha o direito e 22 centavos iam para custos operacionais com o cartão de crédito. Isto deixava a Apple com apenas cerca de dez centavos de dólar de receita por faixa musical, dos quais a Apple tinha que pagar por seu site Web além de outros custos diretos e indiretos.136 Em suma, Jobs havia criado um negócio que era uma faca de dois gumes, só que ao contrário: neste caso, o elemento variável servia como um campeão em prejuízos para um bem durável que trazia lucros.

(3) "[...] Um sistema exclusivo da Apple para "gestão de direitos digitais" (DRM, em inglês), chamado FairPlay, protegia as músicas do iTunes contra a prática de pirataria [...] O DRM FairPlay permitiu que Jobs atraísse executivos das gravadoras para o empreendimento de risco do iTunes. Ele também alavancou as vendas de iPods já que nenhum MP3 player concorrente poderia reproduzir músicas protegidas com o FairPlay. [...] Embora os concorrentes do iTunes fossem muitos, a maioria deles usava o formato de áudio WMA da Microsoft bem como o sistema DRM Janus [...]" (p. 18)

(3) "Em 2005, a combinação das vendas do iPod e iTunes representava 39% do total de receitas da Apple. Porém, o ecossistema iPod-iTunes enfrentou vários desafios. As gravadoras ficaram cada vez mais impacientes com a estrutura de preços fixos da Apple [...] Organismos governamentais de controle também mostraram sinais de impaciência com a Apple. Em maio de 2006, a Assembléia Nacional da França aprovou uma medida que (se também fosse aprovada no Senado francês) exigiria que a Apple abrisse seu sistema FairPlay para usuários e concorrentes.

[...] Outra ameaça, talvez até mais séria, vinha das empresas de telefonia celular. [...] estas empresas pretendiam usurpar todo o mercado de MP3 players liberando música diretamente para dispositivos sem fio." (p. 19)

(3) "[...] Em setembro de 2005, ela formou uma parceria com a Motorola e a Cingular Wireless para comercialização de um celular que oferecesse suporte ao iTunes, o chamado ROKR. Embora este aparelho fosse um fracasso comercial sério, a Motorola lançou em janeiro de 2006 outro celular para iTunes, o SLVR. Enquanto isso, surgiam sinais de que a Apple poderia lançar seu próprio telefone iPod, talvez sob a marca registrada "iPhone" ou "Mobile Me".Em outubro de 2005, a Apple introduziu um iPod que permitia a exibição de vídeo e, simultaneamente, começou a vender os primeiros shows de TV que poderiam ser baixados como "Desperate Housewives" e "Lost", no site iTunes. Em apenas três meses o site havia vendido mais de 8 milhões de vídeos. Um acordo para ser distribuidor exclusivo dos audiobooks do Harry Potter reforçou a sensação de que a Apple procurava colocar seu binômio iPod-iTunes numa nova e mais abrangente direção." (p. 19)

(3) "A Apple Faz 30 Anos

No início de 2006, a Apple Computer preparava-se para comemorar seus 30 anos. À medida que se aproximava este marco na história da Apple, a posição da empresa no mercado de PCs era indiscutivelmente mais difícil de definir do que em qualquer momento anterior. Um comentarista escreveu:

Pare e olhe para a Apple por um segundo, já que ela é uma empresa estranha ... A Apple fabrica seu próprio hardware (iBooks e iMacs), faz seu próprio sistema operacional que roda neste hardware (Mac OS X) e cria programas que rodam neste sistema operacional ... Ela também produz os dispositivos eletrônicos de consumo que se conectam a todas estas coisas (a família iPod em rápida multiplicação) e administra seu serviço on-line que fornece conteúdo

para estes aparelhos (o iTunes Music Store). Se juntássemos a Microsoft, a Dell e a Sony numa única empresa, teríamos algo semelhante à diversidade da biosfera tecnológica da Apple ... A Apple está operando sua própria tecno-economia fechada em miniatura.  

"O sr. Jobs", observou outro colunista, "criou uma fusão entre moda, marca, design industrial e informática. ... [Se] ele quiser ser bem-sucedido na modernização da Apple, [Jobs] ganhará em última instância não por enfrentar diretamente seus concorrentes no mercado de PCs mas sim mudando as

regras do jogo." A Apple deveria permanecer abrigada dentro de seu mundo "fechado em miniatura"? Ou este rumo irá arruinar sua chance de se tornar uma fonte de influência no setor de TI? A companhia seria realmente capaz de "mudar as regras" do jogo em dispositivos para informática e de gerações seguintes? À medida que a Apple entrava em sua quarta década, estas questões eram motivos de preocupação para Steve Jobs, um homem que havia passado toda sua carreira fazendo o inesperado."

(4) Conclusão:

A História da Apple perpassa por várias crises e incertezas desde a sua

fundação. É notório que a direção da empresa não conseguiu manter uma estratégia que se sustentasse, justamente por visarem apenas os fatores "custos" e "lucratividade", os fatores "inovação" e "objetividade", ficaram em segundo plano; não existia um planejamento estratégico  no sentido de definir o rumo que a corporação queria seguir, cada CEO definia um rumo e a empresa perdeu sua essência e seu ímpeto durante a crise pela qual passou nos anos 1990. Isso prova que uma estratégia de custos que não está alinhada com os objetivos da empresa, que não converse com os valores, a missão e a visão da empresa ou do projeto, se perde facilmente, o que com certeza acarretaria na extinção da Apple. Com a volta de Jobs, podemos notar que as primeiras ações foram decisórias para definir o rumo que empresa seguiria e retomar o ímpeto e a essência que havia se perdido na última década. Essas decisões culminaram na solidez dos produtos da Apple, que conquistou uma legião de fãs afcionados pelos produtos da Apple e criou não só produtos revolucionários, a Apple passou a ditar a regra e uma nova cultura foi criada, hoje a Apple não é apenas uma marca, mas sim um estilo de vida.