Metodologia Ativa de Aprendizagem 70-20-10

MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS: DESENVOLVIMENTO HUMANO DE GESTORES

DISCIPLINA DE APRENDIZAGEM: CONCEITOS, PRÁTICAS E TÉCNICAS

METODOLOGIAS ATIVAS DE APRENDIZAGEM

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DAYANE RODRIGUES MENDES

INTRODUÇÃO

        Em uma Cultura a aprendizagem coletiva e a aprendizagem individual se montam simultaneamente. Nesse mesmo sentido de aprendizagem vem a metodologia 70:20:10, a qual engloba experiências coletivas do ambiente de trabalho com as experiências interpessoais e de aprendizado de cada sujeito, relacionando-as em um método complexo e integrativo.

O método 70:20:10 se consagra como uma ferramenta de liderança e de estratégia a ser colocada em prática, visando uma maior eficácia de aprendizagem. Deste modo, se faz importante compreender não só a importância do conhecimento de metodologias ativas, neste caso a 70: 20: 10, mas também entender seus pontos positivos e negativos, bem como a sua aplicabilidade, nos contextos de educação corporativa; visando, então, um maior aprofundamento acerca do tema.

METODOLOGIA 70:20:10

A educação corporativa surge como um meio de aprendizagem contínua, o qual pode oferecer aos funcionários metodologias que os auxiliem na melhora de suas competências, na sua satisfação no trabalho, envolvendo estratégias como formação, treinamento e desenvolvimento das pessoas, a partir de novas iniciativas empresariais, ultrapassando os métodos formais. Nesse sentido, destaca-se que quando essa educação coorporativa é trabalhada juntamente com a teoria da andragogia de Knowles (1970), a qual tem o objetivo de orientar adultos a aprender, se faz possível uma maior capacitação do aluno adulto uma vez que é possível criar métodos personalizados de aprendizagem para esses sujeitos.

Um dos métodos utilizados na educação coorporativa é a metodologia 70:20:10. Sobre a sua origem, esse se iniciou no Center for Creative Leadership, localizado na Carolina do Norte (EUA), sobre os estudos de Morgan McCall, Robert W. Eichinger e Michael M. Lombardo, na década de 1990. Destaca-se ainda, que esse método precedeu o conceito 80:20, o qual foi proposto por Jay Cross, que acredita que 80% do desenvolvimento aconteceria informalmente, logo, não haveria motivo para as empresas gastarem tanto em treinamentos formais.

Ainda sobre sua origem, Robert W. Eichinger traz que esse estudo se caracteriza como uma compilação de entrevistas que foram realizadas com 191 executivos, mapeando 616 eventos que serviram como importantes fontes de aprendizado. Após isso, esses eventos foram divididos em 16 categorias e, então, divididos em cinco áreas principais, sendo elas tarefas desafiadoras, outras pessoas, treinamentos, situações adversas, experiências pessoais; desse modo, objetivou-se identificar os principais fatores relacionados com o desenvolvimento desses executivos e, assim, pode-se dividir o aprendizado em 70% das práticas do trabalho, 20% pela relação com terceiros e 10% como fonte conhecimento formal.

        Para a metodologia 70:20:10, a motivação para a mudança é o que deve ser o ponto inicial desse desenvolvimento, desse modo, ele não pode ser desenvolvido com base em um único foco, mas sim, mesclando diferentes abordagens. Assim, busca-se dividir de forma eficiente o desenvolvimento de abordagens conforme um nível de atenção atribuído para cada tipo de atividade especifica; nesse sentido, tais abordagens englobam a aprendizagem vinda de experiências pessoais e do ambiente de trabalho, aprendizagens interpessoais, atividades extraclasses, como cursos e leituras de aprofundamento, entre outros.

        Nesse sentido, essa metodologia traz que a aprendizagem organizacional deve ser composta por experiências e interações da vida real no local de trabalho, envolvendo fatores como a realização de tarefas, solução de problemas, discussões e iniciativas, atendimento ao cliente, simulações e “job rotation” em 70% de sua totalidade; também deve abranger as interações com os outros no ambiente de trabalho e suas devidas experiências, podendo incluir a observação de agentes modelos e relacionamentos interpessoais, bem como mentoring e o próprio coaching, isso tudo significaria 20% da sua totalidade; por fim, 10% restante deveriam ser preenchidos com treinamentos formais, como cursos, seminários, workshops e leituras formais.

Sobre essa aplicação, ela pode ocorrer em diferentes áreas e intensidades, podendo ser usadas desde a organização interna de trabalho até planejamento de produtos, serviços e processos. Desse modo, os três meios podem e devem se comunicar, por exemplo, materiais e aprendizagens advindos de cursos podem ser levados para dentro do ambiente de trabalho, relacionando, assim, cada parte do método. Com isso, é possível que haja a integração das abordagens formais do ambiente de trabalho com as experiências pessoais de cada indivíduo.

Ainda, pesquisas apontam que com o crescimento da tecnologia e desenvolvimento de redes e plataforma digitais, se percebe um crescimento nos 20% em resultado de um decrescimento dos 10%, encaminhando o método a um modelo de 65: 35: 05. Numa análise feita entre 2009 e 2015, teve-se como resultado que os recursos online e as atividades práticas passaram de 23% em 2009, para 54% em 2015, enquanto na área de treinamentos presenciais formais a porcentagem cai de 77% para 32% nesse período. 

Nesse sentido, o modelo 70: 20: 10 passa a explorar recursos que correspondam as necessidades emergentes para a aprendizagem corporativa e a integração nesse meio, de modo a garantir a apropriação dos conceitos teóricos e expandido conhecimentos, evitando, assim, o seu esquecimento. A partir disso, o uso das novas tecnologias dá maior mobilidade e empoderamento aos seus usuários ao criar hábitos de comunicação, troca de experiências e aprendizagem.

Um exemplo de aplicabilidade dessa metodologia é na empresa de distribuição de combustíveis Ipiranga, proporcionando que a aprendizagem ocorra de forma prioritária dentro do ambiente de trabalho. Para evitar maiores informalidades, a empresa determinou que um gestor acompanhe a evolução dos funcionários e estruture um roteiro com os líderes para que esses funcionários obtenham uma aprendizagem correta e eficiente, principalmente em casos de novas contratações, bem como em mudanças de funções.

Nesse contexto, a empresa possui programas de capacitação para todas as categorias de funcionários presentes na empresa, sendo sua maior atenção endereçada a área de formação de líderes e capacitação para o negócio. Uma das medidas tomadas por ela é aproveitar os momentos de substituições de colaboradores, em tempo de férias ou licença, para que outras pessoas pratiquem e vivenciem essa função com o acompanhamento de um líder; além disso, também ocorre o escalamento de funcionários para um treinamento “on the job” a partir de um roteiro prévio e avaliação ao fim da capacitação, com o intuito de proporcionar um desenvolvimento de carreira.