Da Rotina à Flexibilidade

Da Rotina à Flexibilidade

DA ROTINA À FLEXIBILIDADE: ANÁLISE DAS CARACTERÍSTICAS DO FORDISMO FORA DA INDÚSTRIA

Alexandre Barbosa Fraga[1]

RESUMO: Este artigo trata da transição do "fordismo" ao "pós-fordismo", ou seja, da produção em massa para a produção flexível, e das mudanças no mundo do trabalho. Dentre essas transformações temos o aumento do desemprego e do trabalho informal, além da expansão do emprego no setor de serviços. O que proponho demonstrar é que características do fordismo passam a ser verificadas, no mercado de trabalho atual, no setor de serviços e no setor informal da economia; para usar conceitos de Bauman, determinadas características da modernidade sólida passam a fazer parte da modernidade líquida, mas em outros setores que não mais o da indústria.

PALAVRAS-CHAVE: fordismo, taylorismo, toyotismo, mercado de trabalho, flexibilização do emprego, trabalho informal e setor de serviços.

O FORDISMO E O TAYLORISMO

O conjunto de práticas produtivas cunhado de fordismo é característico da modernidade sólida ou do capitalismo pesado, para usar expressões de Bauman, sendo importante para a organização da produção até meados dos anos 70 do século passado. "Entre os principais ícones dessa modernidade estavam a fábrica fordista, que reduzia as atividades humanas a movimentos simples, rotineiros e predeterminados, destinados a serem obediente e mecanicamente seguidos, sem envolver as faculdades mentais e excluindo toda espontaneidade e iniciativa individual " (Bauman, 2001: 33/34).

O fordismo, método de racionalização da produção em massa, teve início na indústria automobilística Ford, nos Estados Unidos, onde esteiras rolantes levavam o chassi do carro e as demais peças a percorrerem a fábrica enquanto os operários, distribuídos lateralmente, iam montando os veículos. Esse método integrou-se às teorias do engenheiro norte-americano Frederick Winslow Taylor, que ficaram conhecidas como taylorismo. Ele buscava o aumento da produtividade através do controle dos movimentos das máquinas e dos homens no processo de produção. O empregado, seguindo o que foi determinado pelos seus superiores, deveria executar uma tarefa no menor tempo possível.

Ford fez um acordo geral que aumentou o salário nominal de 2,5 para 5 dólares ao dia. Mas o que Ford pretendia ao dobrar o salário de seus trabalhadores? É claro que a explicação não vem de uma das suas famosas frases "quero que meus trabalhadores sejam pagos suficientemente bem para comprar meus carros", já que eles eram responsáveis por uma fatia muito pequena das suas vendas. O five dollars day acabava com a alta rotatividade dos trabalhadores. Para que continuassem recebendo o salário duplicado, os operários faziam de tudo para permanecerem na Ford Motor Company. Com isso, as funções na linha de produção tinham fixas a elas trabalhadores que ficavam por mais tempo na empresa, aumentando a prática em determinada função e diminuindo o tempo de cada movimento. Além disso, ao impedir a alta rotatividade dos trabalhadores, economizava-se dinheiro gasto em sua preparação e treinamento.

O five dollars day não se estendia a todos os trabalhadores. Não se beneficiavam dele, os operários que tivessem menos de seis meses na empresa, os jovens menores de vinte e um anos e as mulheres. "Asegurado el aprovisionamiento de una mano de obra seleccionada y dócil, la expansión de la Ford Motor Company prosigue a un ritmo desconocido hasta entonces: 200.000 coches fabricados en 1913, 500.000 en 1915, um millón en 1919, dos millones en 1923. Ha nascido la producción en masa del automóvil" (Coriat, 1994: 59).

Dessa forma, o modelo fordista pode ser entendido por uma série de características: "meticulosa separação entre projeto e execução, iniciativa e atendimento a comandos, liberdade e obediência, invenção e determinação, com o estreito entrelaçamento dos opostos dentro de cada uma das oposições binárias e a suave transmissão de comando do primeiro elemento de cada par ao segundo" (Bauman, 2001: 68); baixa mobilidade dos trabalhadores; homogeneização da mão-de-obra; "mão-de-obra numerosa e predominantemente masculina" (Beynon, 1995: 6); produção em massa; consumo em massa; rotinas de trabalho; controle do tempo; adaptação ao ritmo da máquina; e homogeneidade dos produtos.

Como mostrou José de Souza Martins, ao serem feitas mudanças tecnológicas "a la Ford" e "a la Taylor" na produção de uma fábrica de ladrilhos, em São Caetano do Sul, no subúrbio da cidade de São Paulo, no ano de 1956, "ao operário já não cabia pensar o seu trabalho, mas apenas reagir interpretativamente aos movimentos que o ritmo do processo de trabalho impunha ao seu corpo. O processo de trabalho não dependia da mediação de sua interpretação para que tivesse seqüência. Seu corpo fora transformado num instrumento dos movimentos automáticos da linha de produção" (Martins, 1994: 18).

O SISTEMA PRODUTIVO FLEXÍVEL

De meados dos anos 70 em diante, houve uma transformação organizacional da produção, como forma de se proteger das mudanças econômicas que estavam em ritmo cada vez mais veloz. Os mercados eram cada vez mais diversificados e as transformações tecnológicas faziam com que os equipamentos de produção que tinham apenas um objetivo se tornassem obsoletos. "O sistema de produção em massa ficou muito rígido e dispendioso para as características da nova economia. O sistema produtivo flexível surgiu como uma possível resposta para superar essa rigidez" (Castells, 1999a: 176). O fordismo se enfraqueceu, a partir do final do século XX, com a introdução de novos métodos de trabalho.

Nesse contexto, surge um modo original e novo de gerenciamento do processo de trabalho: o toyotismo. Nele os trabalhadores tornam-se especialistas multifuncionais. Ele elevou a produtividade das companhias automobilísticas japonesas e passou a ser considerado um modelo adaptado ao sistema produtivo flexível. Dentre as suas características temos: a existência de um relacionamento cooperativo entre os gerentes e os trabalhadores, ou seja, uma hierarquia administrativa horizontal; controle rígido de qualidade; e "desintegração vertical da produção em uma rede de empresas, processo que substitui a integração vertical de departamentos dentro da mesma estrutura empresarial" (Castells, 1999a: 179). Não há mais uma rígida separação entre a direção (que pensa) e o operário (que executa).

Ulrich Beck ao ser entrevistado em 1999