Estudo de Caso Children's Hospital

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO EM SAÚDE E ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR

Fichamento de Estudo de Caso

JULIANA DOS REIS GUARESI

Trabalho da disciplina Auditoria em Saúde

                                             Tutor: Prof. Alisson Hygino Silva

Florianópolis

2015

Organização de Unidades de Saúde

Children’s Hospital and Clinics – Modelo de Gestão

Estudo de Caso :

REFERÊNCIA: EDMONDSON, E.; ROBERTO, M.A.; TUCKER, A. Children’s Hospital and Clinics

USA: Harvard Business School, 2005. Disponível em: Bilblioteca OnLine da Universidade

A protagonista, Julie Morath é CEO do Children’s Hospital and Clinics e tem o dilema de como responder às perguntas da família de Matthew sobre a ocorrência do acidente em que els recebeu uma overdose de Morfina.

Julie iniciou seus trabalhos no Children’s (como é conhecido) em maio de 1999, e levou consigo uma experiência de 25 anos em administração de saúde.

A Enf. Morath foi responsável por implementar um plano para segurança dos pacientes e fomentar uma cultura de segurança. Foi constituído uma comissão composta do diretor clínico, enfermeiras, médicos, farmacêuticos, administradores e pessoal dos serviços gerais.

Os principais objetivos eram: desenvolver uma nova cultura de segurança e alta confiança para os/as pacientes; Recrutamento e treinamento orientado à segurança; Compromisso e vigilância institucional para detectar e analisar lesões ou “quase lesões”; Construir uma infra-estrutura para apoio ao aprendizado sobre acidentes, falhas nos sistemas e processos, clínicos ou administrativos.

Assim sendo, Morath, com o auxílio da comissão, incumbiu-se de realizar três tarefas fundamentais durante seus primeiros meses no Children’s: apresentou as funcionário durante um tempo, as pesquisas nacionais sobre erros médicos; conduziu grupos focais para que aprendessem mais sobre esse tema no hospital; e desenvolveu um plano de estratégia detalhado para o Programa de Segurança do Paciente.

Ao iniciar as discussões sobre a frequência e causas de mortes ocorridas por erro médico, ela percebeu que muitas pessoas relutavam, de início, em acreditar que erro médico poderia ser problema grande no Children’s.

Mesmo assim, Morath continuava a enfatizar a necessidade de mudar o modo de como os profissionais de saúde encaravam estes tipos de acidentes. E tentou convencer a equipe de que os erros na verdade eram um problema para todas as organizações de saúde, inclusive o Children’s, e que uma nova abordagem de segurança poderiam reduzir os erros mais graves, sem prejudicar a carreira dos profissionais e expor o hospital a riscos jurídicos.

Ela utilizava as sessões com os grupos focais, que eram compostos por muitas pessoas de diferentes áreas de atuação dentro do hospital, a fim de motivá-las sobre a iniciativa e fazê-las pensar em modos de enfatizar a segurança do paciente.

Essa metodologia deu muito certo, e os funcionários ficaram aliviados por poderem ter um espaço para falar abertamente de seus medos e dúvidas e das ocorrências que aconteciam dentro do hospital.

O aspecto mais controverso dessa iniciativa, foi obter a aprovação da Diretoria para manter um grupo focal com alguns pais das crianças internadas. Tinham medo que isso poderia alarmar as famílias e sugerir a idéia de que o Children’s não era totalmente seguro. Mesmo assim, Morath conseguiu a aprovação da Diretoria e forneceu aos pais das crianças uma oportunidade boa para eles falarem abertamente sobre suas próprias experiências e oferecer sugestões a fim de melhorar o atendimento.

Durante todo este processo, Morath lançou um planejamento estratégico para definir metas da organização para os próximos cinco anos. A segurança do paciente foi uma das quatro bandeiras centrais desse plano. Cada parte desse processo, identificava metas claras e as tarefas principais necessárias para o alcance delas.

Morath queria transformar a cultura organizacional que criasse um ambiente útil para discutir acidentes médicos de uma forma construtiva. Ela almejava desenvolver a infraestrutura necessária para por em prática as melhorias em segurança. Morath também lançou um projeto para revisar o sistema de administração de medicamentos do hospital. Como método dessa cultura, Morath criou fóruns de debate onde os membros das equipes pudessem se reunir para discutir questões de segurança e aprender mais sobre pesquisas atuais na área. Ela criou também, um sistema de “comunicação sem culpa” para registrar os erros médicos e estabeleceu uma nova política de divulgação para que a comunicação com os pais das crianças, fosse mais aberta.

A comunicação sem culpa motivou os funcionários da linha de frente a usar os relatórios de segurança do paciente para descobrir e eliminar falhas nos sistema e processos do hospital. No entanto, alguns gerentes das unidades questionavam como conseguiriam responsabilizar as pessoas se não fosse possível discipliná-las por terem cometidos erros. Além disso, alguns membros das equipes profissionais acreditavam que a grande maioria dos erros eram causados por incompetência e não por causa de falhas nos sistema. Temiam que a comunicação sem culpa pudesse dificultar ainda mais a identificação dos mus funcionários.

Morath, também queria mudar o modo de como o hospital se comunicava com as famílias quando os acidentes ocorriam, já que normalmente os funcionários eram instruídos pelos advogados do hospital a dar poucos detalhes para as famílias e que nunca admitissem qualquer erro. Sob a nova política de divulgação, o hospital entrava em contato com as famílias logo após o incidente e explicava qual era o procedimento para examiná-lo e descrevia o que haviam descoberto com a averiguação preliminar.

Morath criou o PSSC, sigla em inglês que significa Comitê de Direção de Segurança do Paciente, e ela não tomava nenhuma decisão séria sem o consentimento do PSSC, o qual assumia a responsabilidade coletiva por definir metas para o programa de segurança e revisar as políticas de procedimentos dos hospitais.

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