Estudo de caso

CADEIA DE VALOR

MAIOR PODER DE DECISÃO

Para fazer frente aos desafios do mercado brasileiro, a montadora francesa Renault implementou um projeto de reestruturação de sua cadeia logística dando maior poder à área de Supply Chain, que passou a ser responsável por toda a gestão da demanda e refinou o modelo de previsão. Devendo estar finalizado neste mês de março no Brasil e até julho em toda a América latina, o projeto já trouxe benefícios importantes, como a redução de rupturas e paradas de linha e redução de estoques.

Crescimento explosivo dom mercado, aumento desordenado de fluxos, gargalos logísticos. Para fazer frente a estes desafios recorrentes no cenário brasileiro atual, a montadora francesa Renault começou, há cerca de dois anos, a repensar sua cadeia de valor, visando aproximá-la mais do processo de decisão. A empresa sentia a necessidade de ter maior visibilidade de sua demanda, para não apenas aumentar a assertividade de previsões, como melhorar a gestão financeira da atividade, com geração de free cash-flow.

“Queríamos levar as necessidades do cliente até o mais longe possível na cadeia de suprimentos, saindo de uma atitude reativa para uma proativa, mudando a estratégia da cadeia de uma linha mais segmentada para outra mais integrada. A idéia era expandir nossa visão e enxergar a atividade não apenas sob o aspecto da manufatura, mas partir de um planejamento de vendas baseado num plano de produção que analisasse, além da demanda, a capacidade de nossa rede de fornecedores e as restrições logísticas”, explica André Perez, diretor de Supply Chain da Renault para a Região Américas. “E, claro, visávamos também a rentabilidade das operações, ou seja, não queríamos apenas uma visão física, mas também enxergar o lado financeiro das decisões e de que forma poderíamos realizar as atividades levando em conta os custos e a maior geração de caixa”. Fácil, não?

O projeto nasceu no Brasil está sendo considerado como piloto para toda a América Latina, incluindo o México. Além da Renault, engloba também a Nissan, já que todo o planejamento da produção regional é feito para a parceria entre as duas montadoras. A iniciativa desdobrou a estratégia da empresa em oito eixos fundamentais para o supply chain: pessoas, processos e sistemas; modelo de gestão; infraestrutura logística; operações logísticas; fornecedores; programação e planejamento; e green supply chain. E desde o início previa também a utilização de ferramentas de gestão e tecnologia para implementar a estratégia, que só agora começa a rodar.

O fato de ter tido início no Brasil se explica pela fase que passa o país, onde, de acordo com Perez, existe uma dupla pressão: de demanda e de abastecimento. “Esta todo mundo sufocado trabalhando no limite e com dificuldade de manter as práticas de reposição, o que é uma ameaça ao nível de serviço. Por isso, um planejamento mais robusto se faz muito presente num momento como este. Quando você tem ociosidade na cadeia, tem chance de absorver melhor seus erros; às vezes, o erro sequer é percebido. Agora, quando trabalha em três turnos, cinco dias por semana, e seu fornecedor trabalha ininterruptamente para suprir sua linha, você nota imediatamente o erro. Por isso é preciso uma criticidade muito elevada na confecção dos planos”, expõe o diretor de Supply Chain.

A tarefa de prever a demanda com alto índice de acerto é tão espinhosa que Perez faz até uma brincadeira, dizendo que toda previsão, por princípio, está errada. “A questão é saber o quanto está errada e tentar melhorar. Porque um planejamento de demanda equivocado pode acarretar várias conseqüências que afetam a geração de free cash flow, como desequilíbrios no inventário e uso de modais mais caros”, diz.

Segundo ele, o plano foi gestado para a realidade da região, que é muito diferente da vivida pela matriz. “O modelo adotado na Europa considera outro mercado, mais estável e maduro. aqui, a Renault cresce muito e esse crescimento não é harmônico, estruturado. Por isso, essa ênfase na previsão de demanda, com discussão de possíveis cenários e o que fazer para atendê-los.”

Menina dos olhos

Ao identificar a necessidade de rever a estratégia e começar a análise, a montadora concluiu já ter um processo de planejamento robusto, com os pilares do S&OP (Sales and Operation Planning) fortemente estabelecidos, mas ainda sem analisar profundamente o comportamento da demanda no médio prazo. “Este foi o grande foco do trabalho e a gestão da demanda tornou-se a menina dos olhos dentro da Renault. vimos que estávamos muito focados na questão da demanda comercial versus a resposta que dávamos pela fábrica, mas não em equalizar as necessidades futuras do mercado”, coloca o diretor. Com o projeto, o processo de S&OP evoluiu, passando a considerar mais alternativas, além da própria rentabilidade na escolha dos cenários.

Dessa forma, o projeto envolveu o desenho da solução de todo o ciclo de S&OP – decidindo quem participa dele, os indicadores e a tecnologia a ser empregada. Para esta parte do processo, a Renault teve o apoio da Axia Value Chain, consultoria especializada na área de Supply Chain Management.

O primeiro passo no sentido de incrementar o processo de planejamento integrado foi fazer uma reestruturação do organograma da empresa, redistribuindo as atividades para atender com maior clareza às necessidades da organização. Com isso, houve um fortalecimento da área de Supply Chain, que passou a ser responsável por toda a gestão da demanda, que anteriormente ficava sob a área comercial.

De acordo com Perez, o desenho anterior, em que a área comercial fica responsável pela demanda, é muito comum, mas tem certo viés por que trata de uma área de estímulo e não de processo. “Confunde-se muito marketing com gestão da demanda e nós queríamos evitar isso”, explica. “Além do mais, somos responsáveis pelo S&OP, por demonstrar a todos os agentes da cadeia as alternativas de produção e entrega. então, é mais lógico que a previsão fique sob nossa responsabilidade.”

Isto, segundo ele, não exclui o comercial do processo. “Pegamos a demanda irrestrita, a transformamos em linguagem de fábrica, em capacidade produtiva e voltamos à área comercial para informar as restrições e sugerir mudanças nos planos. Tudo é negociado”, garante. Essa mudança já trouxe maior acurácia nos resultados, o que, de acordo com o diretor, é fruto da evolução da qualidade das discussões. “Hoje, temos mais elementos para a tomada de decisão, o que, consequentemente, traz deliberações melhores.”