KRESENHA DO CAPÍTULO 08 DO LIVRO “COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA, CONTABILIDADE E SECRETARIADO EXECUTIVO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

ARTHUR BRENO DA SILVA
TATIANE MONTE FERREIRA

RESENHA DO CAPÍTULO 08 DO LIVRO “COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL – TEORIA E PRÁTICA NO CONTEXTO BRASILEIRO” DE STEPHEN P. ROBBINS, TIMOTHY A. JUDGE E FILIPE SOBRAL.

FORTALEZA

2016

1 TIPOS DE GRUPOS E SUAS CLASSIFICAÇÕES        

Podemos definir grupos como um conjunto de dois ou mais indivíduos, interdependentes ou que se interagem entre si a fim de alcançar um objetivo comum, grupos estes que podem ser divididos em grupos formai e informas, os quais que há outros subgrupos que mais adiante iremos discutir. Porém, independente da classificação adotada pelo o autor em questão, qualquer grupo possui sua estrutura guiados através de normas, papéis, status, tamanho e pela sua coesão, podendo ou não estar implícitas.         

1.1 Grupos Formais e suas subclassificações        

Segundo Maximiano (2009) e Oliveira (2006), os grupos formais são aqueles criados pela Administração para equipar as unidades de trabalho, ou seja, são grupos que apresentam um grau de hierarquia previamente planejada e representada no organograma da organização. Ou seja, eles têm como objetivos auxiliar no desempenho das tarefas nas organizações. Os grupos formais podem então ser divididos em grupo de comando e grupo de tarefa.        

1.1.1 Grupos de comando        

São representados no organograma funcional.  Estes grupos são permanentes na empresa, e seus membros desempenham funções nas áreas de recursos humanos, financeira, compras ou outras áreas permanentes da organização, ou seja, são pessoas que se reportam diretamente a diretoria ou a um executivo.        

1.1.2 Grupos de Tarefas        

CHIAVENATO (2005, p.201) conceitua grupos de tarefas como aqueles também determinados pela organização “formados por pessoas que se juntam para executar determinada tarefa [...]. Contudo, não se limitam à área de seu superior imediato e pode ultrapassar as relações de comando. ”        



1.2 Grupos informais e suas subclassificações        

São alianças criadas por vontade própria, sem chefia, com liderança, são na maioria das vezes instalados dentro de grupos formais, ou seja, são grupos que surgem extraoficialmente e que não são reconhecidos como parte da estrutura formal (pelo organograma funcional) da organização. Segundo Oliveira (2006), os grupos informais apresentam algumas vantagens:  maior rapidez no processo decisório, menor distorção de informações, auxiliam na motivação e integração das pessoas na organização.  Por outro lado, ele dificulta o controle das atividades por parte do grupo formal, além de estar sujeita a atritos mais facilmente.        

1.2.1 Grupos de interesse        

São grupos que se formam a partir do interesse comum, que podem ter interesses relacionados com o trabalho, como serviços comunitários, esportes ou religião.

1.2.2 Grupos de Amizade         

São grupos que surgem porque os integrantes descobrem interesses profissionais ou afinidades em comum. Nestes grupos os integrantes possuem sentimentos de amizade, afinidade e identidade.        

2 ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO DO GRUPO        

O modelo de cinco estágios de desenvolvimento de grupos assume que os grupos possuem, de forma geral, comportamentos padronizados, que passam por cinco etapas: formação, tormenta, normalização, desempenho e interrupção, sendo que para cada um desses estágios existe uma forma mais adequada de intervenção, orientação e possibilidade de desenvolvimento, podemos resumir que este modelo é adotado quando se tem mudanças tanto na equipe quando organizacionais, tanto para amadurecer os colaboradores e os executivos que ali pertencem. Porém, com os grupos temporários acabou – se notando que tal modelo não se encaixava, assim foi criando um modelo alternativo para estes grupos.        



2.1 O modelo de equilíbrio pontuado        

Os grupos temporários formados para a execução de tarefas com prazos definidos não parecem seguir o modelo tradicional. Este padrão é chamado de modelo de equilíbrio pontuado. As teorias equilíbrio pontuado também colocam que o sistema passa por longos períodos de estabilidade, chamados de equilíbrio, pontuados por períodos compactos de mudança qualitativa e metamórfica, ou revolução.        

Robbins explica que o grupo começa a se preparar para a sua dissolução. Nesse estágio, as reações dos membros variam, onde alguns membros mostram-se otimistas com o trabalho realizado, e outros ficam abatidos, por causa do sentimento de perda da amizade e camaradagem conquistadas dentro do grupo.        

3 ESTRUTURA DO GRUPO        

3.1 Papéis        

Nossa compreensão desse conceito poderia ser muito simples se cada um escolhesse um papel e o desempenhasse de forma regular e consistente. No entanto, é preciso desempenhar vários papéis diferentes, tanto no trabalho como fora dele.

Percepção de papéis é a visão que temos sobre como devemos agir em determinada situação. Com base na interpretação de como acreditamos que devemos nos comportar, assumimos certos comportamentos. De fato, a principal razão para a existência de programas de aprendizado em muitas profissões é permitir que novatos observem um perito em ação para aprenderem a agir como se espera.

As expectativas do papel são a forma como os outros acreditam que devemos agir em determinada situação. No ambiente de trabalho, examinamos as expectativas do papel pela perspectiva do contrato psicológico: um acordo tácito entre os empregados e empregadores. Ele define a expectativa do comportamento que acompanha cada papel.

Conflitos de papéis acontece quando o compromisso com um papel tem a possibilidade de dificultar o desempenho de outro. Em casos extremos, pode-se ter uma situação em que dois ou mais papéis são contraditórios. A maioria dos trabalhadores pertence simultaneamente a um grupo de trabalho, a um departamento e a grupos sociais e demográficos, sendo que essas diferentes identidades podem entrar em conflito quando as expectativas de uma delas vão de encontro às de outra. Durante fusões e aquisições, os funcionários podem ficar divididos entre sua identidade como membros da empresa de origem e como membros da nova.

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