Os Sistemas de Informação em Empresas

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Centro Superior de Ciências Sociais Aplicadas

Administração

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL

Daniel Marinho – FC20140310

- Sistema para Gerenciamento de Processos de Negócios (BPM)

A gestão de processos de negócio (BPM) tem dois principais antecedentes intelectuais. O primeiro é o trabalho de Shewhart e Deming (Shewhart e Deming, 1986; Deming, 1953) sobre controle estatístico de processos, que deu origem ao moderno movimento da qualidade e ao seu avatar contemporâneo, o Seis Sigma. Esse estudo procurou diminuir a variabilidade na execução do trabalho por meio da medição cautelosa dos resultados e da utilização de técnicas estatísticas para isolar as “causas-raiz” dos problemas de desempenho – causas que poderiam então ser posterior- mente abordadas. Bem mais importantes do que os detalhes dos limites de controle superiores e inferiores ou o grande número de outras ferramentas que fazem parte do arsenal da qualidade são os princípios conceituais subjacentes a esse trabalho: o pressuposto essencial de que as operações tem uma importância fundamental e merecem ser verdadeiramente contempladas e gerenciadas; a utilização de medidas de desempenho para determinar se um trabalho está ou não sendo executado de forma satisfatória; o foco sobre dados concretos (quantitativos) e não sobre opiniões, a fim de isolar as causas-raiz das dificuldades de desempenho; o conceito de atribuir a culpa ao processo e não as pessoas – isto é, de que as deficiências de desempenho estão enraizadas em problemas objetivos que podem ser identificados e enfrentados; e a ideia de melhoria continua, de que resolver um determinado conjunto de problemas nada mais é que comprar um ingresso para a organização solucionar a rodada subsequente de problemas.

Elementos centrais de BPM

• Gestão de Projetos e Programas. De que forma todas as questões relevantes de uma abordagem sobre BPM podem ser resguardadas? Ao implementar uma

Iniciativa de BPM, tanto como um projeto ou como um programa, é essencial customizar individualmente seu escopo e ter diferentes tipos de aplicação de BPM em diferentes áreas da organização? Quais competências são relevantes? Qual abordagem enquadra-se melhor à cultura e ao histórico de BPM da organização? O que precisa ser levado em conta “além da modelagem”? Em primeiro lugar, as pessoas desempenham um papel fundamental, tal como Hammer ressaltou em seu capítulo (Hammer, 2010), mas que outros elementos poderiam ter relevância? Para responder essas perguntas, um framework que enuncia os elementos centrais de BPM oferece recomendações valiosas.

• Gestão de Fornecedores. De que forma os serviços e produtos oferecidos na área de BPM podem ser avaliados com relação à sua contribuição geral para o sucesso dessa abordagem? Qual portfolio de soluções é necessário para abordar as principais questões de BPM e até que ponto essas soluções precisam ser contratadas fora da organização? Por exemplo, existe uma extensa lista de fornecedores de sistemas de informação orientados por processos, especialistas em mudança, fornecedores de treinamento em BPM e uma variedade de serviços de consultoria em BPM. Como é possível garantir que esses produtos e serviços oferecidos cubram os recursos necessários? Na realidade, o vasto número de produtos e serviços de BPM oferecidos não atende às necessidades tal como elas são condensadas neste livro; consulte, por exemplo, Hammer (2010), Davenport (2010), Harmon (2010) e Rummler e Ramias (2010). Um framework de estruturação dos elementos centrais de BPM é extremamente necessário também para a tomada de decisões sobre fazer internamente ou comprar no mercado.

• Gestão de Complexidade. De que maneira a complexidade decorrente da natureza holística e abrangente de BPM pode ser decomposta para que se torne gerenciável? Como inúmeras iniciativas simultâneas de BPM dentro de uma organização podem ser sincronizadas? Uma representação abrangente de BPM se faz essencial para oferecer uma orientação para essas iniciativas. Ao adotar uma abordagem do tipo “dividir e conquistar”, uma compreensão compartilhada sobre os elementos centrais pode ajudar a enfatizar os fatores especiais de BPM. Para cada elemento, poder-se-ia realizar uma análise específica envolvendo especialistas de diversos campos. Tal avaliação deve ser conduzida por especialistas que tenham o know-how técnico, sociocultural e de negócios necessário.

• Gestão de Padrões. Quais elementos de BPM precisam ser padronizados em toda a organização? Quais elementos de BPM devem ser obrigatórios em toda iniciativa de BPM? Um framework abrangente possibilita uma tomada de decisões particularizada sobre cada elemento com relação aos graus de padronização exigidos. Por exemplo, talvez se decida que um repositório de modelo de processo que abranja toda a empresa deva ser “imposto” a todas as iniciativas de BPM, mantendo a gestão de desempenho e de mudança cultural como atividades descentralizadas.

•        Gestão de Estratégias.        Qual é a estratégia de BPM da organização? Como essa estratégia materializa-se em um roteiro de BPM? De que modo a atenção naturalmente restrita de todos as partes interessadas envolvidas pode ser distribuída entre os diversos elementos de BPM? De que maneira medimos a evolução de uma iniciativa de BPM (“auditoria de BPM”)? Um framework de BPM que delineie claramente seus diferentes elementos pode tornar-se uma ferramenta essencial para esses exercícios estratégicos e de planejamento porque com ele fica mais fácil alocar prioridades e intervalos de tempo à evolução desses vários elementos.

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