Estudo de Caso: TAM e Star Alliance

Estudo de Caso: TAM e Star Alliance

Introdução a Tam

A companhia teve inicio nos anos 60 com a união de jovens pilotos de monomotores, os quais faziam transporte de cargas e passageiros com base no Paraná onde transportavam para São Paulo e Mato Grosso. Orlando Ometto, empresário no ramo de agricultura e açúcar, muda a sede para São Paulo e, a partir disso, não mais transporta passageiros.

O comandante Rolim Amaro já havia trabalhado na empresa em seus primeiros anos de funcionamento, e em 1971 é convidado por Ometto para ser sócio da companhia com 33% das ações. Um ano após já havia adquirido metade das ações.

Em 1976 surge a TAM – Transportes Aéreos Regionais, da qual Rolim é sócio majoritário com 67% das ações. A companhia atendia o interior dos estados de Mato Grosso, Paraná e São Paulo. Em 1980, com a chegada do Fokker-27 em substituição dos bimotores, marca o crescimento da companhia. Após seis anos Rolim enxerga na VOTEC, companhia que apresentava vários problemas devido a acidentes, a oportunidade de expansão da malha. A VOTEC é adquirida e muda o nome para BR Central, expandindo o atendimento para Centro-Oeste e Norte.

O ano de 1989 marca o início do tratamento diferenciado da TAM com o famoso tapete vermelho e ainda a presença do próprio Rolim para recepcionar os passageiros na porta da aeronave. Na década de 90 são adquiridos os Fokker-100, um marco para a aviação regional. Em 1993 é lançado o programa TAM Fidelidade, três anos depois a empresa adquire a Lapsa do governo paraguaio e cria a TAM mercosur.

Ainda nos anos 90 a TAM se concentra em dois pontos estratégicos: juntamente com LAN e TACA, lidera o consórcio que negocia com a Airbus a compra de aeronaves, resultando em 150 aeronaves para as três empresas. A companhia também compra uma área de 447 hectares na região de São Carlos, que se tornou sede do Centro Tecnológico. Após a chegada dos primeiros A330, a TAM inicia seu setor internacional com a rota São Paulo – Miami e São Paulo – Paris.

Em 2001 ocorre a trágica morte do comandante Rolim em um acidente de helicóptero e ainda assim, mesmo após os atentados do dia 11 de setembro, a empresa apresenta o crescimento de 31%. Em 2003 inicia um compartilhamento de voos com a Varig e faz um remanejamento de sua malha aérea. O ano de 2004 a companhia faz um acordo com as empresas regionais Passaredo, Ocean Air, Trip, Total e Pantanal, aumentando a cobertura do território doméstico. Efetua a compra do décimo A330 e expande ainda mais o mercado Internacional em 2005. Tornou-se líder do mercado Internacional em 2006 com 60,6% de Market Share. Anunciou em 2007 a compra de mais 4 Airbus A330, 4 Boeing 777-300ER e 22 A350-XWB para entrega entre 2013 e 2018. Em 2008 anuncia a entrada na Star Alliance, que ocorreria efetivamente no dia 13 de Maio de 2010.

Contexto de Entrada

Decadência da VARIG

A VARIG se filiou à Star Alliance logo após seu início, em outubro de 1997, sendo na época a maior companhia aérea brasileira. Após 10 anos fazendo parte a aliança, a companhia apresentava sérios problemas devido à decadência já apresentada desde o inicio dos anos 90, muito pela falta de eficiência e competitividade apesar do status da marca. Foi expulsa da aliança em 8 de Janeiro de 2007 em decorrência da grande reestruturação, e assim não atendendo mais aos requisitos para ser uma filiada, deixando um gap para a Star Alliance. Dentre as companhias postulantes a filiar-se estavam as duas maiores, TAM Linhas Aéreas S.A e Gol Linhas Aéreas Inteligentes, com 48% e 38% do Market Share doméstico respectivamente, sendo a primeira a escolhida por se enquadrar nos padrões estabelecidos pela aliança.

O MERCADO BRASILEIRO

O mercado brasileiro havia recentemente sofrido com 3 grandes impactos: o voo da Gol G31907, operado por um Boeing 737-800 que colidiu com um Embraer Legacy 600, deixando 154 mortos. O acidente serviu de estopim para o chamado Apagão aéreo, série de falhas na infraestrutura e gestão que culminaram em vários atrasos e teve o pico no voo da TAM JJ3054, no qual uma aeronave A320 escapa da pista do Aeroporto de Congonhas (CGH) e colide com um prédio da própria empresa, resultando em 199 mortos. O mercado apresentava indícios de baixa, desacelerando o crescimento nos períodos de 2006 a 2007. Houve em 2006 uma variação de -3,8% no RPK e -2,7% no ASK.

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Analisando o gráfico nota-se, entretanto, que houve um crescimento acentuado a partir do período de 2008, com uma variação de 14,95% no RPK e 14,91% no ASK com relação ao ano anterior. Em seguida no ano de 2009 apresentou uma taxa de crescimento de 11,86% no RPK e 10,49% no ASK em relação a 2008, numero bastante expressivo se considerado a crise econômica de 2009, onde o mercado teria a tendência de entrar em queda. Estes fatores motivam os interesses de alianças, o Brasil possui um grande mercado interno e ter uma grande empresa do setor filiada significa disponibilizar boas opções de receita aos participantes.

Apresentação Variaveis

Segundo Russo e Macedo-Soares, as empresas aéreas encontram dificuldades de avaliar indicadores de desempenho, sendo assim, foi realizada, em 2007, uma pesquisa pelos mesmos autores, no qual foram apresentados 18 benefícios de uma aliança. Lançado o questionário para empresas aéreas membros da IATA que faziam parte de algum tipo de aliança estratégica, ao todo 41 empresas responderam o questionário.

Benefício	N	Média	Variância
Ser atrativo para passageiros participantes de grandes redes	41	3,88	0,71
Network Synergy	41	3,61	0,74
Acesso a novos mercados	41	3,56	0,81
Reconhecimento da marca	41	3,46	0,67
Divulgar voo do parceiro como se fosse seu	41	3,41	0,89
Desenvolvimento de produtos	41	3,10	0,92
Aumento do Load Factor	41	3,10	0,66
Aumento de receita por RPK	41	3,07	0,57
Expandir as oportunidades de negócio sem a necessidade de investimento	41	2,98	0,82
Aumento de ASK	41	2,98	0,76
Melhores lucros	41	2,90	0,70
Economia de escala	41	2,88	0,84
Acesso à tecnologia superior	41	2,88	0,78
Controle de distribuição pelo acesso de grande número de agentes de turismo, especialmente os que fazem parte de um GDS	41	2,88	0,78
Compartilhar recursos e atividades eliminando duplicidade	41	2,85	0,96
Redução de custos	41	2,85	0,79
Incorporar conhecimento pode gerar a habilidade de solucionar problemas complexos	41	2,80	0,68
Acessar novas competências / Aprendizagem Operacional	41	2,80	0,78
Cooperação técnica na área operacional	41	2,71	0,78
Criar barreira contra novos entrantes	41	2,49	0,87
Compartilhar riscos	41	2,32	0,79
Evitar a interferência do governo que regula as fusões e aquisições e o Acesso aos mercados	41	2,15	0,79