ESTUDO DE CASO: FUNDIÇÃO DE AÇO COLIN

ESTUDO DE CASO: FUNDIÇÃO DE AÇO COLIN

A Fundição de aço Colin foi constituída durante a Segunda Guerra Mundial, e por um período de aproximadamente cinco anos produziu quase exclusivamente para empresas executoras de contratos do Departamento de Defesa. A empresa fora organizada por catorze empresários de uma mesma cidade para processar minério e sucata. Devido à forte procura imediatamente após a guerra, os produtos semi-acabados da empresa passaram por um período de intensa demanda. Em 1950, a empresa havia começado a fabricar alguns produtos para distribuição geral. Como a empresa estava situada no sudoeste dos Estados Unidos, havia uma vantagem substancial em termos de frete, particularmente nos artigos de peso mais elevado.

Em conseqüência do aumento da concorrência e da queda das margens de lucro durante os últimos anos, a administração sentiu a necessidade de controlar as operações mais de perto. A administração dedicou esforços consideráveis ao aperfeiçoamento dos processos de supervisão ao aumento da produtividade dos operários horistas. Durante este período ouve algumas dispensas de operários; nesses casos, a administração procurou avaliar cuidadosamente os seus empregados para que as dispensas atingissem os indivíduos menos eficientes. A administração acreditava ter conseguido manter os melhores operários.

Nos últimos anos, esforço considerável tem sido desenvolvido no sentido de reduzir custos. O sistema contábil foi reformulado para tornar-se compatível com o conceito de contabilidade por áreas de responsabilidade. Foram fixados padrões para algumas operações, e o sistema contábil foi parcialmente transformado num sistema de custo-padão. Esses ajustamentos relacionaram-se apenas a mão-de-obra direta e às matérias-primas diretas. Um programa de planejamento de controle de lucros foi um dos procedimentos recomendados.

Embora a concorrência permanecesse intensa e houvesse forte pressão sobre os preços, a empresa conseguiu uma ligeira elevação da sua receita bruta anual, exceto no ultimo ano. A empresa possuía aproximadamente 225 empregados regulares. De vez em quando eram recrutados entre 10 e 50 empregados temporários.

Durante o ano passado, a administração promoveu sérios esforços para desenvolver o programa de planejamento de lucros da empresa. O presidente estava convencido de que esse programa valera a pena. Tinha sido influenciado bastante por uma discussão que presenciara numa conferência patrocinada pela Associação Americana de Administração.

O presidente acreditava que o programa orçamentário seria útil ao planejamento e ao controle administrativos. Além disso, achava que era preciso encontrar uma abordagem eficaz para controlar os custos indiretos de produção e os custos indiretos gerais.

O programa de planejamento de controle de lucros encontrou vários problemas no ano passado; entretanto, o presidente acreditou que isso era normal em seu primeiro ano de uso. O supervisor de orçamento era empregado da empresa há bastante tempo, mas não havia tido experiência prévia com orçamentos, o que significa que também ele ainda estava aprendendo. Haviam sido marcadas reuniões para o final do ano com o propósito de axaminar os procedimentos usados, o progresso alcançado e os problemas identificados até então.

O gerente da fabrica e o supervisor de orçamentos recentemente haviam participado de uma reunião com os supervisores de segunda linha, excluindo os contramestres. A finalidade desta reunião, tal como descrevia a circular de convocação, era “examinar criticamente a nossa experiência orçamentária durante o ano passado com o abjetivo de aperfeiçoar os procedimentos usados”.

Durante a discussão, Sam Grant, um dos supervisores da fabrica, fez o seguinte comentário: “Não gosto dessa idéia de participação que estamos discutindo. No ano passado eu segui as instruções e deixei que os contramestres participassem de tudo, e isso só me deu dores de cabeça. Eu costumava controlar esses homens firmemente, mas depois do que aconteceu durante o ano passado eu estou pronto a jogar a toalha no ringue.” “Qual é o problema?” , perguntou Bill Winter, o supervisor de orçamentos. “Bem, é mais ou menos o seguinte. Primeiro, eu gastei um bocado de tempo explicando a esses ‘caras’ que eles precisavam preparar seus próprios orçamentos de despesas; eles não ficaram muito satisfeitos com isso e tive um trabalhão para que os orçamentos fossem entregues dentro do prazo. Aí, todos estavam errados e tive que mudá-los. Depois, precisei gastar um tempão em reuniõezinhas explicando porque os orçamentos tinham que ser modificados. Finalmente, eles ficaram prontos; depois vieram os relatórios. Evidentemente, eles apresentavam todos os tipos de variações desfavoráveis, e vocês tinham que ver só as desculpas. Depois de eu conseguir terminar todas as reuniões, não me sobra muito tempo para supervisioná-los. Mas, o que é mais importante, acho que perdi o controle dos contramestres. Eles agora me dão muita amolação e muitas desculpas. Acho que devemos dizer-lhes o que fazer, quanto gastar, e não incentivá-los a questionar tudo. A esse nível, é preciso disciplina e respeito, e a única maneira de conseguir isso é com firmeza e mão de ferro; caso contrário, nós, supervisores, perderemos nossa autoridade. Muita conversa com os contramestre não é boa coisa.” Mas, Sam, perguntou Fred Matson, o gerente da fábrica, nós deixamos você participar; você não acha que isso está funcionando?” “Bem, a administração é que precisará decidir isso; eu acho que os supervisores são suficientemente sensatos para trabalharem satisfatoriamente com seus superiores. Eles sabem que não é possível administrar sem ordem.” Depois de mais alguns comentários, a reunião foi suspensa para o almoço.