Trabalho de Participação Individual - Fundamentos de Gerenciamento de Projeto
Por: Thiago Taranto • 13/9/2020 • Trabalho acadêmico • 2.710 Palavras (11 Páginas) • 281 Visualizações
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TRABALHO DE PARTICIPAÇÃO INDIVIDUAL – AULA 3
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Elaborado por: Thiago Brand Taranto
Disciplina: Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
Turma: 0720-0_3
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO 1
2. SÍNTESE DO CONTEÚDO APRESENTADO 1
2.1. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 1
2.2. OUTRAS VISÕES E ABORDAGENS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 3
3. ESTÓRIAS DE USUÁRIO 5
4. CICLO DE VIDA: PREDITIVO VS ADAPTATIVO 6
5. BOAS PRÁTICAS E METODOLOGIA 7
6. BIBLIOGRAFIA 9
INTRODUÇÃO
O presente documento tem o objetivo de relatoriar o conteúdo apresentado na terceira aula de Fundamentos de Gerenciamentos de Projeto do curso de pós-graduação da Fundação Getúlio Vargas. Além de um breve sumário do conteúdo apresentado em aula, serão apresentados também oito exemplos de user stories, referentes à implantação de um projeto através da metodologia scrum, uma estrutura derivada da metodologia agile. Serão feitas também comparações entre os conceitos de ciclo de vida preditivo e adaptativo e os conceitos de metodologia e boas práticas.
SÍNTESE DO CONTEÚDO APRESENTADO
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
O primeiro tópico abordado na aula é o de estruturas organizacionais. Através de um quadro retirado do PMBOK guide, o professor apresenta as diferentes estruturas organizacionais presentes em uma empresa, com foco naquelas que são mais comuns, bem como quais características do projeto são mais afetadas de acordo com o tipo de estrutura adotada pela empresa, como: organização dos grupos de trabalho, nível de autoridade do gerente de projeto, papel do gerente de projeto, disponibilidade de recursos, gerente do orçamento do projeto e disponibilidade do pessoal administrativo de gerenciamento de projetos.
É importante notar que a estrutura adotada corresponde ao foco da empresa em questão: uma empresa que divide seu foco entre projetos e trabalhos contínuos, ou seja, processos, pode optar por uma matriz equilibrada, refletindo no dia a dia e na forma de trabalho do profissional de projetos pertencente a essa estrutura.
Exemplos de diferentes matrizes são por exemplo, uma planta de fabricação de componentes de um determinado setor, que tem seu foco em trabalhos contínuos com o eventual projeto (matriz fraca), uma unidade de produção com desenvolvimento de novos produtos (matriz equilibrada) e até mesmo uma empresa de implantação de projetos na área de energia, onde a atividade contínua é muito reduzida e a atividade concentra-se no desenvolvimento de projetos (matriz orientada a projetos ou forte)
É citado também sobre como a influência do PMO (Project Management Office) pode acabar levando a empresa a mudar sua estrutura de comando e controle, migrando de um tipo de matriz para outro com maior enfoque nos projetos.
Uma das estruturas que merece destaque é justamente o citado PMO, um departamento organizacional focado no gerenciamento de projetos. O mesmo é criado para que se possam identificar as falhas organizacionais dos projetos, ou seja, quais deficiências devem ser supridas naquela organização. O PMO também é responsável por avaliar a maturidade da empresa para o desenvolvimento de projetos, bem como seus programas e, claro, seu portfólio.
O sucesso desses projetos avaliados pelo PMO é diretamente ligado às competências e habilidades dos gerentes de projeto envolvidos, sejam elas técnicas ou soft skills, tópico a ser abordado posteriormente nessa aula (e consequentemente nessa síntese).
A implantação do PMO é largamente dependente do apoio da alta administração, ou seja, um patrocinador para o projeto. São necessários estrutura, disciplina, ferramentas e procedimentos de gerenciamento de projetos, etc., para a implantação do PMO.
A atuação do PMO pode se dar num nível operacional, atuando no gerenciamento de projetos, estrategicamente, atuando nos portfólios, ou taticamente, no nível de programas.
Uma das funções do PMO é a atuação na melhoria das competências do executivo de projetos, tanto nas habilidades técnicas quanto nas soft skills, ambas cruciais para o sucesso dos projetos. Formação, cursos, estudos, etc., compõe as hard skills, conhecimento técnico pertinente ao projeto em questão que o executivo de projetos deve ter para conduzir o projeto da forma adequada. Por outro lado, temos as soft skills, que são as habilidades pessoais ligadas a comunicação, relacionamentos e resiliência, dentre outros, que vem sendo cada vez mais foco na busca de profissionais competentes para o gerenciamento de projetos.
As soft skills são muito mais difíceis de serem analisadas com base exclusiva em um currículo, e muitas vezes a falta de soft skills no líder de projeto pode levar a falha do projeto ou até à substituição do mesmo.
Os colegas levantam nesse ponto a questão das diferenças culturais ao longo da matriz para uma empresa de nível global, questionando se não seria interessante o uso de um PMO para cada país. A resposta dada é que isso pode sim ser utilizado, mas deve observar-se o nível de atuação do PMO, sendo ela tática, estratégica ou organizacional, conforme supracitado. Pode haver mais de um PMO atuando na matriz em diferentes níveis.
OUTRAS VISÕES E ABORDAGENS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O PMBOK guide não é a única referência para o gerenciamento de projetos. Sua utilização em massa se deve a diversas características, desde sua robustez até o fato de ser uma das metodologias mais antigas, e consequentemente, mais aceitas e adotadas. Outros exemplos de metodologias são o PRINCE2, ICB (IPMA Competence Baseline for Project Management) e ISO 21500 (Guidance on Project Management).
Todas as diferentes metodologias são válidas, apresentando diferentes características e diferentes enfoques em suas estruturas de base para o gerenciamento de projetos. O uso delas cabe basicamente a escolha da empresa, sendo a adoção de cada um deles variável, por exemplo, com a cultura local da empresa (e.g. empresas britânicas tendem a adotar o PRINCE2).
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