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Fundamentos de Gerenciamento de Projetos

Por:   •  27/6/2019  •  Monografia  •  2.690 Palavras (11 Páginas)  •  94 Visualizações

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         Atividade individual

        

Matriz de análise

Disciplina: Fundamentos de Gerenciamento de Projetos

Módulo:  06

Aluno: Leandro Santos Mota

Turma: 03

Tarefa: Atividade Individual da Disciplina

Características do projeto 

A empresa CCC atua no mercado nacional na comercialização de roupas em atacado, fundada por uma família de italianos que migrou para o brasil tornando-se uma forte loja de roupas segmentadas e destruibuídas por todo país em grande expansão.

 

Objetivando a estratégia do marketing da empresa e obtenção do fortalecimento da marca para o atual cenário do mercado, a empresa CCC de forma estratégica criou um plano ação para criar parceiros e associados a eventos culturais almejando a exploração e divulgar a marca alcançando novos consumidores.

Em visão de atingir um novo público em potencial a DT Produções/CCC integrou-se para a realização de um grande evento músical que acontecerá em Porte Alegre no centro de eventos da FIERGS, oferecendo uma infra-estrutura projetizada e moderna para entregar eventos com qualidade de ponta.  

Definições de Projeto:

Projeto pode ser identificado por ser um processo único contendo um conjunto de atividades monitoradas e controladas com a missão de alcançar objetivos específicos, possuindo limitações de recursos, tempo e com data início e fim do projeto. (ABNT, 2000:2).

Projetos são executados com intuito estratégico almejando alcançar e atingir um objetivo específico mensurado e controlado pelas entregas do mesmo. Projetos são conjuntos de esforços segmentados em atividades temporárias para inovação e criação de novos produtos, serviços trazendo valor e resultados únicos.  (PMI, 2017).

Principais características iniciais deste projeto:

  • Temporariedade:

Com intuito de alavancar os resultados e fortalecer o renome da marca, acontecerá esse evento visando o alcance dos objetivos estrategicamente estabelecidos previamente, cumprindo os prazos de início e fim do projeto.

  • Singularidade

Em parceria com a DT Produções, será promovido um show específico envolvendo fornecedores, parceiros, prestadores de serviços e públicos alvos designados de origem exclusiva. Este evento musical contará com bandas de rock da década de 80, ilustrando e revivendo uma cultura musical selecionada para um público clássico e seletivo. Dentro dos critérios de avaliação de projetos, podemos ter estas referências como características de um projeto único.

 

  • Progressividade

Dentro do planejamento das atividades que serão executadas durante o evento, cada uma delas possuem um encadeamento e um ciclo de acontecimento para promover o projeto realizado em etapas. Desta forma, as fases de contratação de [estabelecimento, fornecedores externos, rede de seguranças, bandas de rock, DJ’s, rede de fast food, sistemas de bilheteria...] todas fazem parte das atividades monitoradas e controladas que serão segmentadas e entregues gradativamente para cada particularidade setorial. Com isto, vejamos que este ciclo resumido de pré-requisitos e atividades do evento abrange o conceito de progressividade em projetos.

                               

                   Características de projetos                                                                                                                                                                                                        

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                 Fonte: Autoria Própria, 2019

Fases do projeto e possíveis processos de gerenciamento a serem utilizados em cada fase

As fases de projetos são atividades integradas em conjunto estruturadas de forma sinérgica propondo e galgando a conclusão de uma ou diversas entregas durante o ciclo de vida do projeto. Com a utilização e segregação de fases em projetos, infere-se uma melhor compreensão para gerenciamento, agregando poder de mensurar o desempenho do projeto e ajustar as atividades distribuídas em fases sequentes e subsequentes. (PMI, 2017: p.20)

Segundo MEREDITH e MANTEL (2012), projetos acontecem de forma estagiada desde a sua origem até a finalização de cada fase.  De forma simples, estes particionamentos em estágios de projetos são representados de forma cronológica implicada em todo ciclo de vida do projeto que pode variar de acordo com a proporção e a complexidade do mesmo.

O ciclo de vida em gestão de projetos são conjunto de atividades controladas e geridas durante todo projeto. Estas tarefas fazem parte dos processos de gerenciamento de projetos representadas por entradas e saídas podendo ser uma entrega ou resultados. Como visão macro, pode-se entender que resultados são produtos finais de um determinado processo. (PMI, 2017: p.22)

Os grupos de processos durante o ciclo de vida em projetos combina um conjunto de processos estruturados e interligados com objetivo de alcançar metas específicas de um determinado projeto. Estes processos são representados pelos cinco principais processos em gerenciamento de Projetos. (PMI, 2017: p.23)

                  Processos de Gerenciamento de Projetos

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                   Fonte: Autoria Própria, 2019

Segundo o (Guia PMBOK6®) descreve 47 processos de gerenciamento de projetos, que são agrupados em 5 grupos processos citados e utilizados durante as fases de projetos:

  • Iniciação

  • Fase onde é feita a definição do projeto designado como o Show do evento.
  • Identificação das partes interessadas [Stakeholders].
  • Projeção do TAP [Termo de abertura do Projeto] dando autoridade para inicialização e a documentação do projeto.
  • Planejamento
  •  Criação e definição do escopo que serão as metas desejadas para o evento.
  •  Elaboração do cronograma, com as durações das respectivas atividades.
  • Validar data do evento e confirmar a disponibilidade com o local contratado.
  • Alinhar e definir a equipe de segurança que fará a vigilância do evento
  • Confirmar a presença de todos prestadores de serviço externos;
  • Selecionar duas ou três bandas de rock da década de 80 para ter assertividade do show mitigando os riscos de imprevistos e ausências parciais.
  • Identificar riscos que poderá impactar o evento, tais como: Ausência de fornecedores, bandas, instabilidade climática, instabilidade elétrica e afins.
  • Listar empresas do tipo Fast-food analisando o portfólio de cada uma delas avaliando:
  • Tipo de comida e bebida a ser oferecida durante o show
  • Qualidade dos produtos e recursos utilizados.
  • Tempo de entrega e orçamento da proposta.
  • Execução
  • Mobilizar a equipe que foi designada e planejada para cada tarefa.
  • Testar toda infraestrutura do local tais como: rede elétrica, projetores, sistemas de telefonia, sistemas de bilheteria, sistemas auditivos, conexões via internet.
  • Contratar pelo menos três bandas do gênero solicitado que possa cumprir com o objetivo alinhado durante o planejamento.
  • Projeção de contrato com as empresas alimentícias que servirão a praça de alimentação durante o show e concluir as aquisições com todos fornecedores do show.
  • Criar campanhas comerciais e convites para prospecção de maior público para o evento.
  • Realizar uma análise de qualidade entre as expectativas das partes interessadas do projeto.
  • Monitoramento e Controle
  • Acompanhamento das entregas de todos envolvidos, respeitando e seguindo a origem cronológica do cronograma.
  • Validar periodicamente as instalações internas e organização de cada detalhe do evento evitando falhas e mitigando riscos fatais durante a execução do show.
  • Realizar pesquisas de qualidade entre o público relacionados a infraestrutura, bandas de rock, praça de alimentação.
  • Encerramento
  • Formalização da finalização do projeto
  • Análise de metas e se os resultados esperados durante o projeto foram ou não alcançados.
  • Liberação de stakeholders envolvidos no evento e devolução do espaço contratado.

A área de conhecimento em projetos é abordada por requisitos que estão contidos em grupos de conhecimento descrito em estruturas processuais que se interligam de forma integrada sendo inter-relacionados em dez áreas de conhecimentos. (PMI, 2017: p.23)

                 Áreas de conhecimento de Projetos

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              Fonte: Autoria Própria, 2019

As áreas de conhecimentos de projetos seguem uma sequência interdependente com uma ligação direta e ao mesmo tempo, torna-se áreas definidas separadamente no mindset sobre gerenciamento de projetos. Por fim, são áreas que oferecem técnicas e práticas utilizadas como mecanismos na maioria dos projetos. (PMI, 2017: p.23) 

  • Dentro das áreas abordadas podemos aplicar os requisitos deste evento em cada grupo de conhecimentos dentre às áreas de projetos.

🡪 Gerenciamento da Integração: Esta fase unificou todos envolvidos e atividades do projeto abordando os cinco processos do gerenciamento do projeto.

🡪 Gerenciamento de Aqusições: Relatar a compra e orçamento de produtos e serviços com fornecedores externos relacionados a equipe do projeto.

🡪 Gerenciamento de Stakeholders: Identificar as pessoas, fornecedores e envolvidos durante o evento que puderam ser impactados pelo projeto.

🡪 Gerenciamento da Comunicação: Analisar e identificar as falhas na comunicação entre os recursos do projeto e os forneceores do evento, assegurando que todas informações sejam gerenciadas e distribuídas para o sucesso do projeto.

🡪 Gerenciamento de Recursos Humanos: Nesta fase foi executado a mobilização da equipe do projeto, estimar o resumo das atividades e realização do plano dos recursos para conclusão com êxito do projeto.

🡪 Gerenciamento dos Riscos: Esta etapa foi avaliada e mensura cautelosamente identificando os riscos e os impedimentos para o sucesso do projeto. Durante a fase de planejamento, foi elaborado o plano de ação para os possíveis riscos previsíveis que pudessem impactar e adiar o evento programado.

🡪  Gerenciamento do Escopo: Durante a criação do escopo na fase de planejamento, foi feito um check-list com todos requisitos funcionais do projeto, restrições, requerimentos e necessidades do projeto. A base do escopo também foi projetada na criação da EAP, iniciada no planejamento e finalizada no encerramento do projeto.

🡪  Gerenciamento do Tempo: Para o gerenciamento de tempo, foi elaborado um plano de ação estimando as atividades necessárias para a realização do evento, sequenciamento de cada uma delas. Por fim, foi planejado e desenvolvido o cronograma do projeto com as durações de cada atividade e os respectivos encadeamentos de cada.

🡪  Gerenciamento do Custo: Durante a fase de planejamento e monitoramento e controle foi estabelecido a proposta inicial orçamentária dos custos que estariam envolvidos durante o projeto, cotabilizado por todos recursos e envolvidos da fase de inicialização até a entrega do projeto. Também foi analisada a análise da tripla restrição envolvendo escopo, tempo e por fim o custo do projeto.

🡪  Gerenciamento da Qualidade: Com base na tripla restrição, com base estratégica foi criado um relatório comparativo com as exigências do escopo, o tempo do projeto e o custo do projeto. Com este material capacitou o gestor do projeto mensurar e planejar a qualidade da fase de planejamento até o monitoramento e controle.      

Estrutura das empresas CCC e DT Produções

De acordo com o tema de estruturas organizacionais, fazem parte da alta gestão objetivando  o alcance de metas estabelecidas estratégicamente conforme segmento de negócios e a concepção cultural das empresas.

O Guia PMBOK® relata três estruturas organizacionais tipicamente conhecidas dentro das organizações.

  • Estrutura Funcional

Estrutura mais conhecida tradicionalmente por ter um alinhamento verticalizado segregados por áreas e departamentos especializados. Geralmente este tipo de estrutura não existe uma cultura adepta a gestão de projetos. As estruturas funcionais são controladas e coordenadas normalmente pelos gestores funcionais de cada unidade.

  • Estrutura Matricial

Seguindo um modelo atípico à estrutura funcional, matricial utiliza recursos de toda organização e setores, não apenas de uma unidade organizacional. No modelo que é adotado à estrutura matricial os projetos são viabilizados e gerenciados utilizando os recursos que possam contribuir e dar suporte para o andamento do projeto. Neste cenário, vejamos que também existe uma flexbilidade para mobilização de recursos. Á medida que os projetos são entregues, os recursos vão sendo mobilizados e liberados para ocupação em outros projetos.

🡪  Estrutura Matricial Fraca:  Nesta estrutura a gestão de projetos não possui poder e autonomia para delegar e conduzir os projetos, sendo geralmente coordenadas pelos gerentes funcionais de cada unidade.

🡪  Estrutura Matricial Equilibrada: Diferente da matricial fraca, na estrutura balanceada temos autoridade e privilégios equiparados tanto para os gestores de projetos e gestores funcionais.

🡪  Estrutura Matricial Forte:  Em análise das estruturas anteriores, podemos refletir que na matricial forte existe uma cultura de gestão de projetos predominante no qual podemos também afirmar uma possível implementação do escritório de projetos nesta matriz. Com ela, a cultura e as boas práticas de gestão de projetos são auditadas contribuindo diretamente para a autonomia dos gerentes de projetos a alcançar êxito e sucessos nas entregas dos projetos

  • Estrutura Projetizada

Esta estrutura é totalmente orientada e desenvolvida por projetos, no qual a a atividade principal desta estrutura é a condução e entrega de altas demandas criadas por projetos.

Em análises das estruturas organizacionais é possível identificar as chances e tendências das empreas na utilização do modelo funcional devido a sua centralização por departamento e funções sem grandes alterações nas árvores genealócias, criando novas células apenas para integração dos departamentos durante os projetos coordenados pelos gerentes funcionais.

 Visto portfólio e origem da empresa CCC, infere-se diretamente uma estrutura funcional. Em análise, identifica-se a necessidade de contratação de uma empresa que tivesse culturua e experisse na realização e entrega de projetos denominados por produções de eventos. Esta característica reforça a visão de uma esturutra funcional da empresa CCC.

Como estrutura projetizada, identificamos a solides nas entregas de projetos promovidos por eventos da empresa DT Produções. Vejamos também o portfólio dessa empresa também como uma organização que provê serviços/eventos. Com isto, podemos claramente definir que cada evento torna-se, único, temporário e progressivo, cujo cada um deles são projetos distintos entregues para empresas solicitantes.

Considerações Finais

Como base das estruturas empresariais podemos definir que: cultura, políticas internas, valores e estratégias organizacionais, cada uma possui sua individualidade em projetos que são controlados com objetivos específicos sob à alta gestão. Com isto, podemos notar os vantagens e desvantagens de cada estrutura abordada durante este projeto.  

  • Fatores de importância das lições aprendidas para projetos futuros:
  • Principais problemas e riscos encotrados no projeto.
  • Análise de recomendação para melhoria futura dos problemas enfrentados.
  • Validação das variações e imprevistos que tivaram impacto nas áreas de conhecimento.
  • Relatar a qualidade que foi entregue o projeto e como ter melhoria contínua.
  • Realizar levantamento de necessidades e impactos que os stakeholders tiveram do início ao fim do evento, a fim de mitigar riscos e erros repetitivos.

Referências bibliográficas

 ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT NBR ISO 10.006: Gestão da qualidade – Diretrizes para a qualidade no gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: ABNT, 2000.

CARVALHO, Marly Monteiro; RABECHINI Jr., Roque. Fundamentos de Gestão de Projetos. 5. ed. São Paulo. Editora Atlas, 2018.

MEREDITH, J. R.; MANTEL, Samuel J. Project Management: a Managerial Approach. 8. ed. Nova York: John Wiley & Sons, 2012.

MIRANDA, Anna. Gestão de Eventos – Anna Miranda - Conversando Sobre Gestão. Disponível em: Acesso em 10 maio. 2019.

MONTES, Eduardo. Introdução ao Gerenciamento de Projetos, 1ª Ed. São Paulo, 2017.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK ®). 6. Ed. Newtown Square, PA: PMI, 2017.

VALLE, André. Fundamentos do Gerenciamento de Projetos. 3. ed. Rio de Janeiro, 2014.

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