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Fundamentos de Gerenciamento de Projetos - FGV

Por:   •  24/1/2019  •  Trabalho acadêmico  •  1.562 Palavras (7 Páginas)  •  1.504 Visualizações

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Atividade individual

        

Matriz de análise

Disciplina: Fundamentos de Gerenciamento de Projetos

Módulo: 6

Aluno: Hugo Nunes Rodrigues

Turma: FGPEAD-24

Tarefa: Análise do evento cultural da empresa CCC sob a ótica da gestão de projetos

Introdução

O presente trabalho tem por objetivo realizar uma análise do evento musical a ser realizado na cidade de Porto Alegre-RS pela empresa CCC, uma loja de roupas de grande porte.  Esta análise será realizada a partir da perspectiva de gestão de projetos.

Tendo ciência da necessidade de dar destaque a sua marca para obter vantagens competitivas em relação aos seus concorrentes, a empresa tem por finalidade associar seu nome a um evento cultural de grande. Para tanto, a empresa optou por adquirir a DT produções a fim de aproveitar o know-how de sua equipe.

Desenvolvimento

Ao analisar o plano da CCC de realizar um evento com bandas de rock dos anos 80, observamos que este plano se enquadra na definição de projeto uma vez que é temporário, possui uma entrega singular e é elaborado de forma progressiva.

Em relação a temporariedade, fica claro que o evento tem data de início e data fim, sendo estas a data da concepção da idéia e a data em que o evento será finalizado (incluindo a desmobilização da equipe).

É possível observar que o projeto resultará em uma entrega singular, uma vez que nenhum evento é igual a outro. Também pode-se encontrar uma singularidade no ato de realizar um evento próprio enquanto outras empresas procuram associar sua marca a enventos já existentes.

Outro fator que contribui para a associação do evento ao conceito de projeto é a progressividade. As etapas para que o evento seja executado são realizadas de maneira progressiva tendo início na concepção de sua ideia, passando pela aquisição da DT produções, pela escolha do local de realização, escolha das bandas, montagem e execução do evento, desmobilização, etc.

Outro ponto a ser analisado é o ciclo de vida do projeto. Inicialmente consideramos o ciclo de vida composto por iniciação, planejamento, execução, controle e finalização do projeto, porém, “visando à melhoria de performance das ações de execução e controle, de forma que sejam produzidas entregas compatíveis com o que foi planejado” (do Valle, 2014, p. 46), podemos dividir o projeto em fases.

Para o evento estudado neste trabalho temos:

  • Fase 1 – Abertura e definições do projeto
  • Elaboração do TAP – Iniciação
  • Identificar as partes interessadas (Steakholders) – Iniciação
  • Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto – Planejamento
  • Definir o escopo – Planejamento
  • Planejar o gerenciamento de escopo – Planejamento
  • Levantar os requisitos do projeto – Planejamento
  • Elaborar a EAP – Planejamento
  • Planejar o gerenciamento do cronograma – Planejamento
  • Definir as atividades – Planejamento
  • Definir a sequência de atividades – Planejamento
  • Realizar a estimativa de custos das atividades – Planejamento
  • Realizar a estimativa de duração das atividades – Planejamento
  • Desenvolver o cronograma – Planejamento
  • Planejar o gerenciamento de custos – Planejamento
  • Desenvolver a estimativa de custos – Planejamento
  • Definir o orçamento – Planejamento
  • Planejar a gestão de qualidade – Planejamento
  • Planejar a gestão de RH – Planejamento
  • Planejar a gestão de comunicações – Planejamento
  • Planejar a gestão de riscos – Planejamento
  • Identificar os riscos – Planejamento
  • Definir os planos de ação – Planejamento
  • Planejar a gestão de aquisições – Planejamento
  • Planejar a gestão dos steakholders – Planejamento
  • Gerenciar as comunicações do projeto – Execução
  • Mobilizar a equipe – Execução
  • Controlar de comunicações – Execução

  • Fase 2 – Organização
  • Identificação dos Riscos – Planejamento
  • Orientar e gerenciar trabalhos do projeto – Execução
  • Realizar garantia da qualidade – Execução
  • Conduzir as aquisições – Execução
  • Gerenciar as comunicações do projeto – Execução
  • Gerenciar o envolvimento dos Steakholders – Execução
  • Monitorar e controlar os trabalhos do projeto – Monitoramento e controle
  • Realizar o controle integrado de mudanças – Monitoramento e controle
  • Validar o escopo – Monitoramento e controle
  • Controlar o escopo – Monitoramento e controle
  • Controlar o cronograma – Monitoramento e controle
  • Controlar custos – Monitoramento e controle
  • Desenvolver a equipe – Monitoramento e controle
  • Gerenciar a equipe – Monitoramento e controle
  • Controlar a comunicação – Monitoramento e controle
  • Controlar os riscos – Monitoramento e controle
  • Controlar as aquisições – Monitoramento e controle
  • Controlar o envolvimento dos steakholders – Monitoramento e controle
  • Fase 3 – Preparação/Realização do Evento
  • Realizar análise qualitativa dos riscos – Planejamento
  • Orientar e gerenciar trabalhos do projeto – Execução
  • Realizar garantia da qualidade – Execução
  • Gerenciar as comunicações – Exeucção
  • Conduzir aquisições – Execução
  • Gerenciar envolvimento dos steakholders – Execução
  • Monitorar e controlar trabalhos do projeto – Monitoramento e controle
  • Realizar o controle integrado de mudanças – Monitoramento e controle
  • Validar o escopo – Monitoramento e controle
  • Controlar o escopo – Monitoramento e controle
  • Controlar o cronograma – Monitoramento e controle
  • Controlar custos – Monitoramento e controle
  • Controlar a qualidade – Monitoramento e controle
  • Desenvolver a equipe – Monitoramento e controle
  • Gerenciar a equipe – Monitoramento e controle
  • Controlar comunicações – Monitoramento e controle
  • Controlar riscos – Monitoramento e controle
  • Controlar aquisições – Monitoramento e controle
  • Controlar o envolvimento de steakholders – Monitoramento e controle

  • Fase 4 – Finalização do evento
  • Orientar e gerenciar trabalhos do projeto – Execução
  • Realizar garantia da qualidade – Execução
  • Gerenciar as comunicações do projeto – Execução
  • Monitorar e controlar os trabalhos do projeto – Monitoramento e controle
  • Validar escopo – Monitoramento e controle
  • Controlar cronograma – Monitoramento e controle
  • Controlar qualidade – Monitoramento e controle
  • Gerenciar a eqipe – Monitoramento e controle
  • Controlar comunicações – Monitoramento e controle
  • Controlar riscos – Monitoramento e controle
  • Controlar aquisições – Monitoramento e controle
  • Controlar o envolvimento dos steakholders – Monitoramento e controle
  • Encerrar aquisições – Monitoramento e controle
  • Encerrar o projeto – Monitoramento e controle

Ao analisar a estrutura organizacional das duas empresas, devemos levar em consideração a afirmação de Vasconcellos & Hemsley (1986, p.3):

A estrutura de uma organização pode ser definha como resultado de um processo através do qual a autoridade é distribuída, as atividades desde os níveis mais baixosa alta administração são especificadas e um sistema de comunicação é delineado permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhe competem para o atingimento dos objetivos organizacionais.

Quanto à estrutura organizacional da CCC, a princípio pode-se pensar que a mesma possui uma estrutura de organização funcional, uma vez que é uma empresa familiar com decisões relevantes sendo tomadas pela diretoria, porém, observa-se que ao adquirir a DT Produções, a empresa apresenta uma estrutura matricial balanceada. Considerando a DT Produções seu PMO, uma vez que a mesma será uma incubadora e executora do evento, dedicando toda sua equipe a realização do projeto em questão, observa-se que o gerente de projetos terá um poder de decisões considerável em relação ao gerente funcional (parte das decisões em relação ao evento já estavam estabelecidas antes mesmo da DT Produções ser adquirida).

Já a DT Produções, possui uma estrutura organizacional projetizada uma vez que sua atividade fim é a realização de eventos que, por sua vez, se enquadram na definição de projetos por serem singulares, temporais e executados progressivamente.

Conclusão

Através do estudo realizado, foi possível concluir que o evento criado pela empresa CCC é, de fato, um projeto uma vez que possui as características necessárias (temporalidade, singularidade e progressividade) para tanto, de acordo com o PMBOK.

Também foi possível evidenciar as fases do projeto bem como seus processos de gerenciamento, utilizados de maneira fundamental para obtenção de sucesso no projeto.

As estruturas organizacionais também puderam ser definidas e, conforme esperado, demonstraram-se alinhadas com os objetivos estratégicos da empresa CCC, sendo a mesma uma empresa com organização estrutural matricial balanceada e a empresa DT Procuções possuindo uma organização estrutural projetizada.

Referências bibliográficas

DO VALLE, André Bittencourt...[et al]. Fundamentos do gerenciamento de projetos– 3. ed. – Rio de Janeiro, RJ: FGV IDE, 2014.

PMI, Inc. Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos- Guia PMBOK. 5. ed. Pensilvania/EUA: PMI Publications, 2004.

VASCONCELLOS, E.; HEMSLEY, J. R. Estrutura das organizações: estruturas tradicionais, estruturas para inovação, estrutura matricial. São Paulo: Pioneira: Editora da Universidade de São Paulo, 1986.

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